Mesec: september 2019

Zadovoljstvo (vseh) zaposlenih na delovnem mestu

Z zadovoljstvom zaposlenih v podjetjih se mora začeti ukvarjati vsako podjetje, ki želi v dobi globalnega trga in neusmiljene konkurence svojim zaposlenim nuditi stimulativno delovno okolje. Gre za naložbo z dolgoročnimi in daljnosežnimi posledicami – podjetju namreč prinaša več možnosti za razvoj in ustvarjanje dobička, zaposlenim pa okolje v katerega se z veseljem in z delovno vnemo vračajo.

Kljub temu, da teorija organizacijske strukture in kulture podjetij ne pozna enotne definicije koncepta zadovoljstva na delovnem mestu, so si vsi raziskovalci tega področja enotni, da je ravno slednjemu potrebno posvetiti veliko energije, časa in denarja, saj gre pri tem za vložek, ki se podjetju nedvomno večkratno povrne. Zadovoljstvo na delovnem mestu je odvisno od individualnih predpostavk, ki jih vsak zaposleni goji o sebi, svojem delu in položaju ter  nenazadnje o svojih poklicnih ambicijah. Poleg osebnega prepričanja pa na zadovoljstvo zaposlenega pri delu vpliva še veliko število drugih dejavnikov, kar kaže tako na kompleksnost kot na pomembnost omenjenega koncepta. V delu Management kadrovskih virov (1998, Fakulteta za družbene vede, Ljubljana, str. 152), Ivan Svetlik zadovoljstvo zaposlenih povezuje z zadovoljevanjem štirih osnovnih skupin potreb, ki jih razdeli v sledečo shemo:  (1) materialne potrebe – gre za potrebe po »imeti«, ki jih zadovoljimo s plačo in drugimi materialnimi ugodnostmi, ki jih zaposlitev prinaša; (2) potrebe po varnosti – gre za varnost ki je določena s stopnjo stalnosti naše zaposlitve (finančna varnost prihodnosti) in z oblikami socialnega in zdravstvenega zavarovanja, ki se nanašajo na (redno) obliko delovnega razmerja v katerega smo vpeti. Poleg tega v kontekstu varnosti govorimo tudi o sami varnosti na našem delovnem mestu in znotraj okolja, ki smo mu med delom izpostavljeni. (3) Socialne potrebe – potrebe po »ljubiti«, delavci zadovoljijo ko se v duhu dobrih odnosov ki jih gojijo z ostalimi zaposlenimi (tako nadrejenimi kot podrejenimi) vključujejo v različne oblike (timskega) dela pri čemer se dobro počutijo in na tak način radi opravljajo delovne obveznosti. Četrta in zadnja oblika potreb, po Svetliku, so osebnostne potrebe oziroma potrebe po »biti«, pri čemer merimo na sposobnost in možnost, ki jo zaposleni imajo pri vključevanju v procese odločanja, dostop do oblik dodatnega izobraževanja in usposabljanja. K tem lahko zgolj dodamo še ključne poudarke teorij kot so teorija človeških odnosov (Strauss, 1968), ki razlaga, da dobro počutje zaposlenih povečuje moralo, ki se prevede v večjo produktivnost pri delu, ali pa teorijo čustev (Staw in drugi, 1994), ki kaže, da so emocionalna stanja zaposlenih bistveno povezana s stopnjami njihove produktivnosti. Tudi če uspešnost delovanja neke organizacije merimo zgolj skozi ustvarjen dobiček, nas mora zadovoljstvo zaposlenih zelo zanimati. Študije, ki jih je izvajal Edmans (v letih 2011 in 2012) so namreč pokazale na očitno povezavo med zadovoljstvom zaposlenih in dolgoročnimi donosi na delniškem trgu – podjetja, ki so beležila višje odstotke zadovoljstva svojih zaposlenih so imela v obdobju med letoma 1984 in 2011 tudi med 2,3 % in 3,8 % višjo donosnost od panožnega povprečja.

V času, ki ga spremlja vsakodnevni tehnološki napredek, ki je svet kakršnega so podjetja poznala pred dvajsetimi leti do danes že nekajkrat spremenil, je nujno da organizacije ne pozabijo na zaposlene in njihove vrednote, občutja in odnos ki ga do delovnega mesta gojijo – to je nekaj, česar še tako napredna tehnologija ni zmožna ponuditi. Po drugi strani je vstop tehnologije in umetne inteligence v različne delovne procese tudi nevarnost za pozitivne odnose, ki so se uveljavili med zaposlenimi kar pomeni, da je uspešnost podjetij v sedanjosti resnično odvisna tudi od stopnje zadovoljstva zaposlenih (moških in žensk) v nekem podjetju.  Nedavna raziskava (izvedena v mesecu decembru, leta 2018) ki jo je izvedel A. T. Kearney, je želela preverjati zadovoljstvo (kot eno izmed primarnih čustev vsakega človeka – pozitivno počutje, kateremu slehernik sledi) oziroma širše izkušnje in občutja, ki ga pri delu doživlja vzorec posameznikov in posameznic, izbranih med 500 zaposlenimi iz Severne in Južne Amerike, Evrope, Afrike, Bližnjega vzhoda in Azijsko-Pacifiške regije. Odgovori zaposlenih so osvetlili tudi pomemben kazalnik, tj. kako si delavci in delavke zadovoljstvo predstavljajo, kako si to občutje razlagajo in s katerimi drugimi koncepti ga povezujejo. Večina vprašanih je namreč zadovoljstvo pri delu povezala z neposrednimi občutji harmonije, vpliva in priznanja za delo, ki ga opravijo. Vsak delavec si, glede na izsledke raziskave želi, da je njegovo delo cenjeno in da mu s tem delodajalci in ostali v delovnem okolju pripisujejo pomen, ki si ga zasluži.

Poleg vsega zgoraj omenjenega je raziskava, ki jo je opravil A. T. Kearney pokazala, da je zelo pomembno, da delavci verjamejo da ima delo, ki ga organizacija opravlja širši pozitiven vpliv na družbo in, da na slednjo pozitivno vpliva na daljši rok. Pri zaposlenih, ki so s svojim delom zadovoljni, je tudi lažje doseči soglasje in skupno delovanje v smeri vizije in strategije organizacije. Še posebej za generacijo milenijcev, ki bo krojila našo prihodnost, je delovanje ki je usmerjeno k večjemu cilju nujno potrebna motivacija za delo. Kljub temu, da raziskave kažejo, da spremenljivka spol na splošno zadovoljstvo zaposlenih ne vpliva posebno, se morajo delodajalci zavedati  nezavednega delovanja spolnih stereotipov, predsodkov in spolnih norm, ki lahko na delovnem mestu potencialno škodijo obema spoloma in s tem zmanjšujejo splošno zadovoljstvo zaposlenih.

Za vsa podjetja, ki zadovoljstvo zaposlenih cenijo in se ob tem zavedajo tudi pomena zadovoljstva zaposlenih ne glede na spol, je pridobitev certifikata GEMA gotovo korak v pravo smer. S pridobitvijo slednjega in s spremembami, ki jih GEMA v strukturo in kulturo organizacije vnaša, se namreč aktivno posega v vse štiri pomembne sfere zadovoljevanja potreb zaposlenih in s tem omogočanja višje stopnje njihovega zadovoljstva: v usklajevanje poklicnega in zasebnega življenja vseh zaposlenih (spomnimo, predvsem ženske se srečujejo z ovirami ki jih na delovnem mestu predstavlja njihova skrb za dom in družino, ter obratno), reguliranjem plačne vrzeli in s tem omogočanja enakega zadovoljstva s plačilom za oba spola, uravnoteženo zastopanostjo po spolu na vseh ravneh in s tem omogočanjem vplivanja vseh zaposlenih na delovne procese, in seveda izgradnja inkluzivne organizacijske kulture, ki omogoča prostor za vključevanje idej, predlogov in zamisli vseh zaposlenih, ki na delovnem mestu skupaj strmijo k enotni strategiji njihove organizacije.

Lastnosti, ki opredeljujejo dobre vodje in enakost spolov

Četudi danes ženske še zmeraj predstavljajo manjšinski delež na vodstvenih položajih v gospodarstvu (v Sloveniji 24,6 % žensk na položaju izvršnih ali neizvršnih direktoric ter 27,7 % žensk na položajih predsednic uprav in članic uprav), je trditev, da so moški rojeni vodje, le še stvar preteklosti. Raziskave namreč kažejo, da podjetja z najvišjim deležem žensk na vodilnih položajih dokazano ustvarjajo 35 % višjo donosnost kapitala, podjetja, kjer več kot 30 % vodilnih položajev zasedajo ženske, pa ustvarijo 6 % višji dobiček (EIGE 2019). Vendar so za to res zaslužne zgolj ženske, ali je tovrstne uspehe posredno mogoče pripisati vključujočim politikam teh podjetij, v katerih se njihovi zaposleni počutijo zaželene in cenjene, ne glede na spol? Razloge za nizek delež žensk na vodstvenih položajih namreč ne moremo iskati v manjši usposobljenosti ali uspešnosti žensk, temveč v stereotipnih vlogah, ki jih družbeno pogojeno pripisujemo moškim in ženskam. In kadar so te na delovnem mestu presežene, imajo vsi zaposleni, ne glede na njihove osebne okoliščine, možnost popolne samo-realizacije svojih potencialov.

Ste že kdaj slišali, da so moški intelektualno superiornejši in bolj odločni? Oziroma ženske čustveno nestabilne? Kaj pa, da moški dosežke, napredek in samo delo cenijo bolj kot ženske, zaradi česar imajo uspešni menedžerji moške atribute? Vse to so, dokazano, zgolj spolni stereotipi. Menedžerji in menedžerke se ne razlikujejo v bistvenih stališčih, sposobnostih in vedenju, saj je pri obeh spolih mogoče najti tako odlično, kot tudi slabo in povprečno učinkovitost (Merkač 2001). Vendar pa ti stereotipi vseeno delujejo kot vstopna ovira za ženske v menedžment (oziroma v tradicionalno moške poklice nasploh) oziroma napredovanje po hierarhični lestvici slednjega. Ena izmed raziskovalcev (Crampton in Mishra 1999) celo navajata, da je družbeni pritisk največja ovira za ženske v menedžmentu, saj se z vstopanjem v poklic, ki je sicer v »moški domeni« postavijo v popolnoma novo vlogo, kjer jih doletijo nove stereotipne predstave (ženske niso kos kriznim situacijam, njihovo usposabljanje je brez pomena, saj bodo kmalu odšle na porodniški dopust, karieristične ženske izgubljajo svojo ženstvenost s prevzemanjem moških lastnosti ipd.). Takšne stereotipne grožnje so nevarne tako za posameznike in posameznice, kot za celotno družbo. Vodijo namreč k zmanjšani samozavesti v situacijah, v katerih se od oseb z določenimi lastnostmi pričakuje, da se ne bodo dobro odrezale, slabši izvedbi dane naloge in na dolgi rok, k izgubi zanimanja za delovanje na tem področju. Ženska, ki ji torej družba prežeta s stereotipi dopusti razmišljati, da ne premore vodstvenih kompetenc, takšno razmišljanje nezavedno ponotranji, kar posredno oblikuje njeno karierno pot. Dolgoročno gledano pa kronična izpostavljenost stereotipni grožnji vodi k dezidentifikaciji posameznika oziroma posameznice s stereotipizirano skupino – ženska tako več ne bo videla same sebe kot menedžerke, kar se v psihologiji večinoma utemeljuje kot posledica želje po ohranitvi samozavesti ob neuspehu. Sam obstoj stereotipov in nenaslavljanje slednjih lahko torej vodi v izgubljanje dragocenih potencialov, če posameznikom in posameznicam niso omogočene določene priložnosti zgolj zaradi njihovega spola. Nasprotno pa sta raziskovalca Robert Rosenthal in Lenora Jacobson že leta 1968 dokazala, da se dosežki otrok, od katerih učitelji pričakujejo več, izboljšajo. Če torej to apliciramo na menedžerje lahko sklenemo, da imajo moški s strani družbe veliko večjo podporo, kar posledično tudi rezultira v lažjem vstopu v menedžerske vode in neovirano gibanje (ter napredovanje) znotraj njih.

V zadnjih nekaj desetletjih, ko je fenomen žensk v menedžmentu postal trend, ki je počasi, a vztrajno, naraščal, je bilo eno izmed bolj aktualnih vprašanj, ali imajo ženske, ki vstopijo v menedžment, zaradi svojih posebnih značilnosti res drugače vodstveni stil kot moški? V osemdesetih letih je bilo razširjeno mnenje, da uspešni managerski stil označujejo lastnosti, ki jih tradicionalno povezujemo z lastnostmi, značilnimi za moške. Takšne so na primer agresivnost, tekmovalnost, individualizem, avtoritarnost, ukazovanje in kontrola, malomarnost, želja po tveganju, izključitev zaposlenih pri odločanju, celo brezkompromisnost. V devetdesetih letih pa so se začele pojavljati ocene, da je uspešen tak stil, ki ga označujejo lastnosti, sicer značilne za ženske. Tak stil vodenja označujejo demokratičnost, potrpežljivost, previdnost, natančnost, interaktivnost, sodelovanje s kolegi, pomoč podrejenim in vključevanje smisla za družino v delovno okolje. Pa drži, da se vse ženske na vodstvenih položajih poslužujejo t. i. ženskega vodstvenega stila oziroma vsi moški t. i. moškega vodstvenega stila?

Seveda ne. Raziskave so pokazale, da imajo ženske na vodstvenih položajih celo bolj izražene maskuline lastnosti (tiste, ki jih stereotipno pripisujemo moškim) od moških na vodstvenih položajih. Ugotovimo lahko torej, da posamezne lastnosti sicer lahko poimenujemo feminine ali maskuline, vendar gre zgolj za stereotipiziranje. Tako moški kot tudi ženske namreč posedujemo osebnostne lastnosti tako iz enega, kakor tudi iz drugega bazena –v bistvu torej govorimo o človeških lastnostih, ki pa jih je naša družba, v skladu z družbenimi pričakovanji do določenega spola, posplošeno (stereotipno) razdelila na dva pola. Takšno zavedanje je še posebej pomembno, ko govorimo o uspešnih načinih vodenja. Za najbolj uspešen način se je v prejšnjem stoletju izkazal androgeni način vodenja, ki združuje pozitivne maskuline in pozitivne feminine lastnosti. Menedžerji in menedžerke namreč upravljajo tako z ženskimi kot tudi moškimi zaposlenimi, zato je izredno pomembno, da zmorejo razumeti obe perspektivi ter vse vmesne sivine, ki jih tvorijo posamezne mešanice osebnostnih lastnosti (maskulinih ali femininih) delavk in delavcev. Še pred začetkom 21. stoletja pa je vzniknil nov vodstveni stil, ki je bil že zastavljen bolj vključujoče, in sicer transformacijski način vodenja. Gre za vodenje, za katerega je značilno, da vodje razvijejo pozitivne odnose s podrejenim z namenom izboljšanja uspehov zaposlenih in organizacije. Prav tako zaposlene intelektualno stimulirajo in so pozorni na njihove čustvene potrebe. Takšen način je že sam po sebi zastavljen veliko bolj inkluzivno, saj se osredotoča na vse zaposlene in njihovo zadovoljstvo na delovnem mestu, kar pomeni, da delež femininih oziroma maskulinih značilnosti pri posameznikih in posameznicah (tako pri vodstvenih kadrih, kot tudi pri zaposlenih) več ne igra nobene vloge, je irelevanten.

Danes so potrebe iskalcev in iskalk zaposlitve na trgu dela (predvsem mlajših) ponovno drugačne, zaradi česar je potrebno v načine vodenja vnašati nove premise. Razikava Sunnie Giles (2016) je pokazala, da si zaposleni v 21. stoletju želijo od svojih vodij predvsem naslednje: visoke moralne in etične standarde, spodbujanje samo-organizacije (ohlapna navodila), jasno komuniciranje pričakovanj, fleksibilnost za spreminjanje stališč, gojenje rasti in učenja zaposlenih in redna in odprta komunikacija z zaposlenimi. Pristop Petra Bredmana pa prikazuje štiri temeljne iskane značilnosti v vodjah dandanes, in sicer samozavest, povezanost z drugimi, predanost smislu svojega dela in čustveni pogum, ki naj bi bili med seboj tesno povezani in vzajemno so-odvisni, saj odsotnost enega poruši ravnovesje in učinkovitost vodje znatno zmanjša. Generacija milenijcev in generacija Z pa si od svojih nadrejenih želita predvsem močne medosebne odnose in pristno zanimanje slednjih za njihov osebnostni in karierni razvoj.

Vidimo lahko torej, da poglavitno vprašanje tukaj ni, ali so boljše vodje ženske ali moški. Gre za evolucijo trendov, ki se na trgu dela pojavijo z vsako novo generacijo – temu se nato prilagodi tudi idealni vodstveni stil, ki pa ga menedžerji in menedžerke (ne glede na spol) morajo ponotranjiti in zasledovati, če želijo dosegati dobre rezultate. Prav tako je potrebno upoštevati dejstvo, da vsaka situacija kliče po lastnem stilu vodenja. Dobri menedžerji in menedžerke pa morajo biti vešči oceniti dano strukturo organizacije, trenutne okoliščine in značilnosti ljudi, s katerimi delajo, ter način vodenja temu prilagoditi.

Milenijci in generacija Z pri zaposlovanju in na delovnem mestu

Lenoba, narcisizem, egocentričnost, neobvladljivost in neupravičeno kovanje v zvezde samih sebe – to so samo nekatere izmed lastnosti, ki se jih danes pripisuje novim generacijam na delovnem mestu. Največ lahko v zadnjem času slišimo o milenijcih in generaciji Z. Čeprav generacijski razpon ni natančno določen, je varno reči, da se izraz milenijci nanaša na tiste, ki so bili rojeni približno med letoma 1981 in 2000, generacijo Z pa predstavljajo osebe, ki so na svet privekale v drugi polovici 90. let oziroma na začetku 21. stoletja. Dejstvo je, da milenijci trenutno predstavljajo največji delež delovno aktivnega prebivalstva, prav tako pa se na trgu delovne sile počasi začenja aktivno udejstvovati tudi t. i. generacija Z. Zato je pomembno, da delodajalci in delodajalke razumejo smoter njihovih eksistencialnih dilem, saj jim to omogoča uspešno zaposlovanje, ter še pomembneje – učinkovito vpenjanje slednjih v delovne procese in zadržanje mlajših generacij na določenem delovnem mestu. Vsekakor je posplošene negativne pridevnike, ki se nadevajo mlajšim generacijam, možno bodisi predrugačiti v pozitivne bodisi jih lahko delodajalec obrne sebi v prid. Za uresničitev tega pa je seveda nujno razumevanje novih percepcij in perspektiv, ki jih s seboj nosijo mladi, za namene zadovoljitve potreb slednjih na trgu dela pa je še kako pomembno globlje razumevanje sodobne hierarhije njihovih prioritet.

Ne glede na mnoge predsodke in stereotipe, ki se o novodobnih generacijah pojavljajo pri zaposlovanju in na delovnem mestu, nekaj drži kot pribito – vpliv neštetih korenitih sprememb v naši družbi, ki jih s seboj prinaša tehnološki razvoj, je mlajše generacije, oblikoval na drugačen način kot generacijo X (tako poimenujemo generacijo oseb, rojenih med približno 1965 in 1980). Velikokrat slednje označujemo tudi kot instant generacije, torej generacije, ki si želijo hitro posegati po vsem – tudi rezultatih (napredovanjih in povišicah) na delovnem mestu.

Raziskava, ki jo je v letu 2019 ponovno opravil Deloitte, je pokazala, da so milenijci vsesplošno nezadovoljni z delom, ki ga opravljajo – kar 49 % jih namreč zatrjuje, da bi svojo službo v roku naslednjih dveh let zamenjali. Ta podatek je precej večji od tistega, ki smo ga lahko zasledili v enaki raziskavi leta 2017, ko je bilo tako kronično nezadovoljnih 38 %. To seveda predstavlja znaten izziv za podjetja in organizacije, ki si v svoji strukturi želijo dolgoročno zanesljivo in stabilno delovno silo. Razlogi, da milenijci želijo zapustiti svoja trenutna delovna mesta, se primarno navezujejo na nezadovoljstvo s plačo in pomanjkanje možnosti za napredovanje ter strokovni razvoj. Prav tako pa je visoko med temi razlogi tudi pomanjkanje raznolikosti na delovnem mestu in politike vključevanja. Ugotovljeno je bilo, da milenijci v veliki meri (49 %) ne zaupajo v etičnost poslovanja podjetij (ta številka je bila v raziskavi leta 2017 še večja in je znašala kar 65 %). To ima za dotično generacijo večdimenzionalne učinke, saj je skladnost poslovanja z njihovimi osebnimi načeli in prizadevanji sicer zelo visoko na njihovi lestvici prioritet. Zato ne preseneča dejstvo, da je prekarno delo v obliki svobodnjaštva (freelancing) atraktivno za kar 84 % milenijcev in 81 % predstavnic in predstavnikov generacije Z.

Kaj torej lahko delodajalec oziroma delodajalka stori, da v svoje podjetje oziroma organizacijo pritegne najboljše milenijske kadre?

1. Učinek na družbo skozi prizmo družbene odgovornosti: Deloittova raziskava je pokazala tudi, da imajo milenijci in generacija Z zelo visoke standarde, vezane na pozitivne učinke poslovanja posameznega podjetja oziroma organizacije na družbo. Kar 80 % milenijcev namreč trdi, da bi bili svojemu delu bolj predani ter zanj bolj motivirani, če bi imeli občutek, da si njihov delodajalec oziroma delodajalka prizadeva za pozitiven vpliv na družbo. Prav tako pri že pri samem iskanju zaposlitve v veliki meri stremijo k zaposlitvi pri podjetju, katerega vrednostni sistem je usklajen z njihovim. Zaradi tega je pomembno, da se novodobna podjetja, ki želijo na trgu prosperirati zavedajo, da je za pritegnitev najboljših kadrov ključna njihova zunanja podoba (ugled), ki odseva družbeno odgovorne prakse na vseh ravneh. Raziskava je prav tako pokazala, da so za mlajše generacije ključne vrednote skrb za zdravo okolje (in naslavljanje podnebnih sprememb), enakost spolov in raznolikost na delovnem mestu. Organizacijska kultura lahko torej ključno prispeva k zadovoljstvu predstavnikov in predstavnic mlajših generacij na delovnem mestu, zaradi česar jo je potrebno nenehno krepiti in že okrepljeno tudi negovati. Skozi politike družbene odgovornosti podjetij in organizacij milenijke in milenijci realizirajo najpomembnejšo od svojih prioritet, vezanih na delovno mesto – najdejo smisel v svojem delu.

• Učenje in razvoj strokovnih kompetenc na delovnem mestu: Milenijci in milenijke na trgu delu iščejo delovna mesta, ki se jim lahko v celoti predajo, se hitro učijo in že precej na začetku izkažejo pozitivne učinke njihovega dela. Največkrat stremijo k položajem, na katerih lahko tako ali drugače vplivajo na delovanje podjetja oziroma organizacije, v kateri so zaposleni. Želijo si nenehnega izpopolnjevanja svojih znanj in kompetenc in se jim s tem namenom ni težko službeno udejstvovati tudi izven predpisanega delavnika.

• Aktivno vključevanje zaposlenih v delovne procese in procese odločanja: Mlajše generacije si, v veliko večji meri od generacije X, želijo biti aktivno vključene v delovne procese, pri tem prevzemati resno odgovornost in ohranjati močan odnos z delodajalcem oziroma delodajalko (ali zgolj neposrednim nadrejenim oziroma nadrejeno). Raziskava Gallupa je pokazala, da je predvsem slednje kar v 70 % ključno za to, kako vpetega se milenijec oziroma milenijka počuti v obstoječo strukturo in procese. Zato je potrebno, da na delovnem mestu z njimi upravljajo osebe, ki se ne bojijo močnih in ambicioznih mladih ter resnično verjamejo v njihove veščine, zmožnosti in potenciale. Prav tako si milenijci na vse pretege želijo biti vključeni v odločevalske procese znotraj podjetja ali organizacije, saj verjamejo, da lahko prispevajo svoj delež že posedujočega znanja in izkušenj. Gre za generacije mladih, ki so veliko bolj proaktivne od večine pripadnikov in pripadnic generacije X, predvsem pa jih ni strah svojega mnenja izraziti na glas. Ne sramujejo se niti neuspehov. V primeru, da se milenijski kader na delovnem mestu počiti nezmožen prispevati k finančni krepitvi podjetja oziroma organizacije (bodisi z inovacijami, novimi znanji, konkretnimi predlogi izboljšav ipd.), v kateri je zaposlen, lahko to hitro vodi v nezadovoljstvo slednjega in posledično v nestanovitnost na trgu dela. Izpolnjevanje tega aspekta je še posebej pomembno pri zaposlovanju generacije Z, katere poglavitna prioriteta na delovnem mestu je podporno vodstvo – skoraj tretjina pripadnikov in pripadnic generacije Z namreč trdi, da je za delo bolj motivirana in ji ni težko ostajati na delovnem mestu tudi pozno v noč, če je vodstvo podjetja oziroma organizacije podporno naravnano. Kar 37 % pa jih prav tako trdi, da nikoli ne bi kot svojega nadrejenega ali nadrejene trpeli nekoga, ki ne deluje konstruktivno oziroma podporno. Počutiti se morajo »poznane« na delovnem mestu (47 % jih najbolj ceni zaupanje in 40 % podporo), kar pomeni, da se morajo, za večjo učinkovitost zaposlenega, njegovi nadrejeni iskreno potruditi, da ga spoznajo z vsemi njegovimi kariernimi usmeritvami vred.

• Fleksibilnost delovnega časa in prostora: Mlajše generacije so nenehno tako ali drugače povezani s svojim delom ter vpeti vanj. To pomeni, da ni potrebe, da bi bili konstantno tudi fizično prisotni v pisarni. Raziskava, ki jo je izvedel PwC je pokazala, da milenijci najbolj učinkovito delujejo, če jim nadrejeni pred začetkom opravljanja naloge zagotovi jasna navodila in konkretne cilje. Pri tem je bolje, če se nadrejeni oziroma nadrejena nato osredotoča na kvaliteto opravljene naloge ter točnost, ne pa na to kje je bila naloga opravljena in kako. Nenazadnje je kvaliteta opravljenega dela tisto, kar za delodajalce in delodajalke zares šteje – četudi ga nekdo morebiti opravi na drugi polovici zemeljske oble v pižami.  

Vendar pa danes ni več izziv samo dobiti dobre kadre, temveč jih predvsem zadržati. Deloittova raziskava je pokazala, da sta za zadržanje najboljših kadrov ključna raznolikost na delovnem mestu ter možnosti nenehnega usposabljanja in korporativnega učenja slednjih. Prav tako pa je za dolgoročno poslovno sodelovanje z mlajšimi generacijami ključno razumevanje koncepta obrnjene zvestobe. Bolj individualizirane generacije mladih namreč zvestobe določenemu podjetju oziroma organizaciji več ne dojemajo tako pozitivno in plemenito, kot je bilo to značilno za predstavnike in predstavnice generacije X. Zvestoba za vsako ceno je namreč postala precenjena, mladi se veliko bolj zavedajo svoje vrednosti na trgu dela in jih ni strah prehajati med različnimi delodajalci oziroma delodajalkami. Zaradi tega dandanes govorimo o t. i. obrnjeni zvestobi, saj mlajše generacije pričakujejo zvest odnos s strani svojih nadrejenih (na načine podpornih dejavnosti, več osebnega angažmaja na individualni ravni, korporativno učenje itd.). Na delovnem mestu se ne želijo počutiti kot zgolj številka, saj jim slednje, v kolikor jih tudi samoizpolnjuje, ne predstavlja več samo nujnega zla. Delo je z mlajšimi generacijami in novodobnimi tehnologijami prešlo iz faze vrline v dejanski življenjski slog.

Kdo torej pravi, da izziv ne more biti hkrati tudi priložnost? S pravilnim razumevanjem miselnosti milenijcev in milenijk ter predstavnikov in predstavnic generacije Z, lahko delodajalec oziroma delodajalka neizmerno obogati svojo organizacijsko strukturo, kulturo in delovne procese na način, da spodbuja njihovo kreativnost in inovativnost ter osebnostni razvoj. S tem trg dela pridobi nepogrešljive posameznike in posameznice, ki jim na delovnem mestu ni težko ostajati do poznih ur in so pripravljeni v delo, v katerem vidijo smisel in možnost napredovanja, vlagati velike napore.

Certifikat GEMA vam s svojimi ukrepi med drugim ponuja prav večjo atraktivnost za najboljše mlade kadre. Z vašo pridobitvijo slednjega bodo namreč uvideli, da si vaše podjetje oziroma organizacija prizadeva za družbeno odgovornost na področju enakosti spolov pri zaposlovanju in na delovnem mestu. Prav tako jim bo sistem mentorstva omogočil hiter razvoj novih znanj in kompetenc, regulirana plačna vrzel pa bo izkazovala vašo predanost dejanski enakosti vaših zaposlenih oziroma spodbujanje raznolikosti na delovnem mestu.

Celotna raziskava, ki jo je opravil Deloitte na voljo na: https://www2.deloitte.com/content/dam/ Deloitte/global/Documents/About-Deloitte/deloitte-2019-millennial-survey.pdf