TEKMUJVA DO CILJA!

Ambicioznost na delovnem mestu

Ste že kdaj slišali stavek, da je ‘ona pač manj ambiciozna, saj ima družino’? Obstaja trdovraten mit, da so ženske manj ambiciozne kot moški – s starostjo, predvsem pa z materinstvom, naj bi ženske znižale svoje karierne cilje. Po tej teoriji se ženske po karierni lestvici v podjetju ne povzpnejo zaradi manka priložnosti ali kompetenc, temveč zato, ker si tega ne želijo. Raziskava družbe BCG kaže, da so dejstva drugačna.

Nedavno je BCG opravil analizo 200.000 anketirancev, ki kažejo, da ženske pričnejo s svojo kariero s prav toliko ambicijami kot moški. Stopnje ambicij žensk se razlikujejo, vendar glede na podjetje, ne glede na družinski status. Z drugimi besedami, problem ni povezan z materinstvom temveč izvira iz dnevnih izkušenj na delovnem mestu.

BCG je prišel do sledečih zaključkov:

1. Ženske pričnejo kariero toliko ali bolj ambiciozne kot moški, kar se odraža v njihovi želji po napredovanju in zavzemanju vodilnih položajev.

2. Tako moški kot ženske sčasoma postanejo manj ambiciozni, vendar je opustitev želje po napredovanju in zavzemanju vodilnih položajev pri ženskah za 17 % višja v starosti 30 do 40 let, kar predstavlja ključna karierna leta. Ta razkorak je po rezultatih ankete posledica tega, da je vodenje predstavljeno kot nedosegljivo, neprijetno ter povezano s konfliktom. Vsakodnevne izkušnje na delovnem mestu jih postopoma vodijo v prepričanje, da ne bodo imele enakih možnosti za rast in razvoj, ki skozi analizo prednosti in slabosti pripelje do zaključka, da cilj ni vreden sredstev.

Tiste, ki se še vedno želijo povzpeti po korporativni lestvici, manj verjetno kot moški mislijo, da bodo lahko znatno vplivale na poslovanje podjetja, po analizi družbe McKinsey.

Gre torej za razkorak v percepcijah.

V podjetjih, kjer so zaposleni poročali, da se podjetje zavzema za pridobitev ter aktivno spodbujanje ženskih ambicij, so bile stopnje ambicij žensk v srednjem vodstvu v povprečju za 20 % višje kot v drugih podjetjih. Spodbuditev žensk v ‘c-paket’ (na direktorske položaje) mora biti več kot narediti delovno mesto manj sovražno – pomeni aktivno spodbujanje ženskih ambicij, kar tradicionalno neradi počnemo.

3. Pozitivna kultura vpliva na vse zaposlene, ne le ženske. Med najboljšimi podjetji na področju enakosti spolov so ambiciozni tako moški kot ženske. Ko ženske delajo v podjetjih, kjer je vodenje predstavljeno kot dosegljivo in prijetno, se zdi boj za dosego vrha vreden, ženske pa se posledično pogosteje odločijo za poseg po poti do vodstva.

Potrebno se je torej zavedati, da ambicioznost ni stalno stanje, niti nanjo ne vpliva odločitev o materinstvu. Ambicioznost je hranjena ali okrnjena skozi dnevne interakcije in priložnosti, s katerimi se ženske v podjetju soočajo, ki vplivajo na njihovo percepcijo vodenja. Na srečo je to torej kategorija, na katero lahko vodstvo podjetja vpliva ter jo aktivno prične spreminjati. Med najpomembnejšimi ukrepi, ki jih za to področje priporoča BCG in jih zajema tudi certifikat GEMA so:

  • Grajenje vključujočih ekip s pravimi vzorniki ter vzornicami (spolno usklajena lista kandidatov za delovno mesto, kjer je to le mogoče in ukrepi, ki spodbujajo objektivno zaposlovanje, uvajanje povratne informacije za zaposlene, ki krepi zavedanje zaposlenih o njihovih lastnih sposobnostih itd.).
  • Spreminjanje neformalnega konteksta: vsakodnevna delovna izkušnja temelji na tisočerih majhnih interakcijah, ki so močno povezane s spolnimi stereotipi. Direktorica družbe Ellevest (investicijske platforme) je to opisala z besedami: »Preprosto se je naporno pretvarjati, da si nekaj kar nisi in iti v službo vsak dan z zavedanjem, da se ne moreš sprostiti«. Vodstvo bi moralo vodje in člane ter članice timov povprašati o priložnostih, ko se v službi najbolj zabavajo, se počutijo najbolj povezane s starejšimi kolegi in, ko so v službi najbolj sproščeni: kakšne so te priložnosti, kakšne aktivnosti vsebujejo? So tam prisotne tudi ženske? Če ne, zakaj ne? Ali tudi ženske uživajo ob istih trenutkih?
  • Vpeljava fleksibilnih načinov dela in naslavljanje novih načinov dela kot so službeni premor (‘sabbatical’, pogost v tujini), deljenje delovnega mesta, spodbujanje očetovskega dopusta in koriščenja starševskega dopusta s strani moških. Vodstvo bi si moralo prizadevati za odpravo stigme okoli tistih, ki izkoristijo takšne programe.
  • Spremljanje napredka in vključevanje vseh. Vodstvo bi moralo spremljati napredek na področju raznolikosti spolov in ustvarjati spodbudo za vse, ki na tej poti sodelujejo.

KAKO OBOGATITI DELOVNO OKOLJE?

Raznolikost na delovnem mestu

Samo raznolikost na delovnem mestu lahko v dobi globaliziranega gospodarstva in hitrega povečanja konkurence omogoča podjetjem, da ob sočasnem grajenju inkluzivne (vključujoče) delovne kulture, dejansko izkoristijo vse potenciale vseh svojih zaposlenih. Kljub temu, da se o slednjem kot o pogoju uspešnosti podjetja v javnosti čedalje več govori, obstaja veliko število podjetij, ki jim v praksi implementacija takšne kulture povzroča nemalo težav.

Čisto vsak izmed nas je sestavljen iz več kompleksnih identitetnih predstav, ki vplivajo na to kako dojemamo sami sebe in na to kako nas vidijo drugi. Pri tem pomemben del naše identitete predstavljajo osebne okoliščine spola, rase in narodnosti (tudi invalidnosti, spolne usmerjenosti idr.). Če se zaradi katere od omenjenih okoliščin (na katere kot posamezniki in posameznice nimamo vpliva) počutimo drugačne od večine delovnega okolja, ki nas obkroža, ali pa drugačne od želenega in pričakovanega delovnega okolja, lahko nastane velik problem. Zanimiva raziskava[1], ki so jo leta 2014 opravili v različnih podjetjih iz Združenih držav Amerike, proučuje različna občutenja drugačnosti in vplive tega na priložnosti, napredovanja in želje zaposlenih. Najprej se pri našem občutenju drugačnosti, drugosti oziroma nesprejetosti pojavijo veliko manjše možnosti za pridobivanje najboljših mentorjev znotraj delovnega procesa (ali nasploh omejevanje vstopa v mentorsko shemo) in veliko manjše možnosti za napredovanje in povečana verjetnost za znižanje lastnih pričakovanj do sebe kot zaposlenega in do delovnega mesta znotraj nekega delovnega okolja. Ženske, ki so se počutile drugače, so v svoji karieri skoraj dvakrat pogosteje zaznale “velik” ali “zelo velik” negativen vpliv na svojo kariero, ker niso mogle zasesti položaja ali pridobiti projekta, ki bi jim pri napredovanju koristil. Krivdo za to so seveda pripisale objektivnim okoliščinam njihove identitete. Raziskava je namreč pokazala tudi, da se je pri ženskah, ki so se počutile drugačne zaradi svoje rasne ali etnične pripadnosti, kar v 46 % zmanjšala želja po napredovanju in doseganju najvišjih položajev znotraj neke organizacije.

Za doseganje vključenosti zaposlenega je tako nujno, da mu delovno okolje (in njegovi sodelavci in sodelavke, vključno z nadrejenimi) z obnašanjem in besedami sporočajo dvoje: da ga cenijo zaradi njegovih edinstvenih sposobnosti in, da zaposleni v točno tisto delovno okolje, točno takšen kakršen je, tudi pripada. Catalyst našteva štiri ključne karakteristike dobrega vodje, ki je vključujoč (EACH – empowerment, acknowledgement, courage, humility / opolnomočenje, priznanje, pogum, ponižnost): pri tem govorimo o opolnomočenju drugih za (dobro) opravljanje svojega dela in spodbujanje doseganja odličnosti, o vodji ki svoje napake ponižno priznava tudi zato, da napako predstavi kot del delovnega procesa, ki se lahko zgodi vsakomur. Vključujoči vodje izkazujejo pogum, da svoje delo opravljajo ne glede na vse (osebne) prepreke in okoliščine, ki jim morebiti stojijo na poti in takšen zgled prenaša tudi na vse ostale. Pogumno se tudi loteva novih nalog, tvega, da bi posegel po višjih ciljih, česar si želi tudi od vseh svojih zaposlenih. Nenazadnje je dober in vključujoč vodja tudi tisti, ki priznava dobro delo svoje ekipe in ga kot takega (javno) izpostavlja.

Ker so do sedaj v večini organizacij prevladovale organizacijske kulture oziroma delovna okolja, ki se s temi koncepti niso srečavala, niti se niso z njimi posebno ukvarjala, je pred nami še dolga pot do delovnih okolij, ki bodo resnično vključevala vse zaposlene. Ravno pri teh procesih vam je lahko pridobitev in implementacija certifikata GEMA v veliko pomoč. Za transformacijo vodje vaše organizacije v vključujočega nadrejenega in za spremembo vašega trenutnega delovnega okolja, gotovo potrebujete določeno stopnjo poguma, ki pa se vam bo obrestovala. S tem ne boste postali zgolj konkurenčnejši od ostalih predstavnikov vaše panoge, ker bodo v vaši organizaciji delavci in delavke enakovredno predstavljali svoje nove ideje, se na delovnem mestu počutili bolje in zato tudi delali bolje, ampak se bo vzporedno spreminjala tudi kultura vaše organizacije. Samo takšno inovativno in dinamično okolje bo tudi omogočilo, da boste ohranili vse svoje najboljše kadre in da boste obenem tudi uspešni pri pridobivanju novih. Spolno nevtralni načini ustvarjanja vključujočega delovnega okolja, ki jih implementacija GEME prinaša, bodo omogočili izboljšanje obojega: delovnih procesov in splošnega počutja vseh zaposlenih.


[1] Raziskava Report: Feeling Different: Being “The Other” in the US Workplace je v celoti dostopna na povezavi: https://www.catalyst.org/research/feeling-different-being-the-other-in-us-workplaces/.