Kategorija: Uncategorized

Samozavest je ena izmed ključnih komponent poslovnega uspeha, pri čemer pa ni dovolj zgolj prepričanje, da smo dobri v tem, kar počnemo, temveč tudi zavedanje se lastne vrednosti ter vera v to, kar predstavljamo. Nenehno stremenje k najboljšemu. Vse to ustvarja osebo, ki je ni strah prevzeti vajeti, ki je dosledna in z nogami na tleh, ki lahko uspe, ker verjame v svoje možnosti za uspeh. Samozavest ne koristi zgolj zaposlenim, temveč tudi delodajalcem – samozavesten zaposleni bo gradil uspešno kariero, pokazal svoje sposobnosti ter pomembno prispeval k podjetju, ki pa bo s takšnimi zaposlenimi delovalo učinkoviteje ter dosegalo višje cilje.

Zaključimo lahko, da je samozavest v poklicnem življenju ključnega pomena, vendar pa je dandanes t. i. sindrom prevaranta še vedno globoko prisoten, predvsem pri ženskah. Raziskave kažejo, da so ženske zaradi prevladujočih spolnih norm manj samozavestne – še več, obstaja velika verjetnost, da celo dvomijo v svoje sposobnosti. Čeprav ženske v ZDA predstavljajo polovico delovne sile in 60 % diplomantov višjih stopenj študija, pa povprečno zaslužijo za svoje delo manj kot moški. Prav tako se zaradi fenomena razvrščanja poklicev glede na spol ter prepričanja, da niso sposobne opravljati kompleksnejših del, ženske odločajo za poklicne položaje pod njihovo stopnjo izobrazbe, kar pa posledično pomeni tudi nižjo plačo in manjše možnosti za participacijo (Gerdeman, 2019). Najbolj zaskrbljujoče pa je dejstvo, da ženske zaradi pomanjkanja samozavesti manj prispevajo v skupinskih razpravah, pohval ne jemljejo resno, ter podcenjujejo svoje zmožnosti. To je opaženo celo pri ženskah, ki so priznane strokovnjakinje na svojem področju (Gerdeman, 2019).

Samopercepcija. Študija iz leta 2018 kaže, da so ženske večinoma manj prepričane v svoje sposobnosti na področjih, ki so tradicionalno povezana z moškimi, npr. matematika, šport in podjetništvo. Na teh področjih so ženske svoje sposobnosti ocenile nižje od dejanskega stanja tudi po tem, ko so dobile pozitivne povratne informacije. Raziskava je pokazala celo, da so tako ženske kot moški dosledno zmanjševali pomen pozitivne povratne informacije o njihovih sposobnostih na področjih, ki jih ne asociirajo s svojim spolom (Coffman, 2018). Stereotipi so posegli tako globoko v tkanino naše družbe, da je vedno težje prepričati ljudi v njihove lastne sposobnosti in talent na področjih, ki so tradicionalno povezana z drugim spolom.

Napake. Eden izmed faktorjev, ki dodatno znižuje samozavest žensk je dejstvo, da so za iste napake huje kaznovane kot njihovi moški sodelavci. Posledice napak na delovnem mestu za ženske in moške so raziskali v ZDA, rezultati pa so pokazali presenetljivo sliko. Čeprav je verjetneje, da bodo napako zagrešili moški, so njihovi dodatki za delo povprečno za 20 % višji od dodatkov, ki jih dobijo ženske. Nadalje, verjetnost, da bodo ženske zaradi napake odpuščene, je za 20 % višja kot za moške, prav tako pa je za 30 % manj verjetno, da bodo po tem našle zaposlitev v isti industriji, v primerjavi z moškimi (Blanding, 2018).

Različna obravnava. Čeprav na splošno tako ženske kot moški podcenjujejo svoje sposobnosti na področjih, ki jih ne vidijo kot primerne svojemu spolu, pa dejstvo različne obravnave pod istimi pogoji kaže, da so ženske v bistveno slabšem položaju. Spolna raznolikost na delovnem mestu lahko že kot taka pomeni pozitivni doprinos, vendar pa moramo za izkoriščanje polnih prednosti nasloviti tudi nezavednih predsodke. Spodbujanje samozavesti zaposlenih ni koristno zgolj iz vidika ustvarjanja vključujočega delovnega okolja, kjer imajo vsi zaposleni enake možnosti in priložnosti za participacijo, temveč bo tudi povečalo produktivnost in učinkovitost podjetja, kot tudi stopnjo uspešnosti, saj bo povečalo nabor idej ter sposobnosti zaposlenih.

Problem pomanjkanja samozavesti na delovnem mestu se lahko naslovi na več načinov, predvsem z naslavljanjem zavednih in nezavednih predsodkov. Skozi proces pridobivanja Certifikata GEMA podjetjem pomagamo pri oblikovanju načinov spopadanja s problemom ter zagotavljanja spolne raznolikosti v delovnem okolju. Z vzpostavitvijo močnih mrež podpore znotraj delovnega mesta, t. i. ljubeznivih kritikov, ki ženskam nudijo podporo ter konstruktivno kritiko, se vaše zaposlene ne bodo več obotavljale pri izražanju svojih inovativnih idej ter poslovne uspešnosti. Vloga kritikov pa ni samo dajanje podpore v težkih časih, temveč tudi zagotavljanje perspektive. Nadalje se morajo pri nagrajevanju ali kaznovanju zaposlenih upoštevati objektivni faktorji ocene uspešnosti. Nezavedne predsodke je težko premagati, zaradi česar je doprinos objektivnih faktorjev izredno pomemben, saj zagotavljajo enako obravnavo za vse zaposlene, spodbujanje zaupanja med zaposlenimi in delodajalcem, pa tudi zmanjšajo strah pred pretiranimi negativnimi posledicami. Nenazadnje pa tudi preprosto dejanje spodbujanja ženskih na delovnem mestu, da delijo svoje ideje, ter prepoznavanje njihovega doprinosa in dela v podjetju, pomeni korak naprej pri zagotavljanju uravnoteženega delovnega okolja.

VIRI

Blanding, M. (2018, December 18). Women Receive Harsher Punishment at Work Than Men. Harvard Business School. Available at https://hbswk.hbs.edu/item/women-receive-harsher-punishment-at-work-than-men?wk-ctest=rlink-click

Gerdeman, D. (2019, February 25). How Gender Stereotypes Kill a Woman’s Self-Confidence. Harvard Business School. Available at https://hbswk.hbs.edu/item/how-gender-stereotypes-less-than-br-greater-than-kill-a-woman-s-less-than-br-greater-than-self-confidence

Jepsen, S. (2019, January 4). 3 Ways Women Can Close the Confidence Gap. Entrepreneur. Available at https://www.entrepreneur.com/article/324469

Jones, A. (2019, November 25). Bridging the confidence gap at work means forming new habits. Financial Times. Available at https://www.ft.com/content/8ea25414-07be-11ea-a958-5e9b7282cbd1

Networking oz. mreženje je ključno za poslovne uspehe, karierno napredovanje in sloves podjetja. Kot navajajo Arbex, O’Dea in Wiczer (2016), mreženje ne omogoča le hitrega kariernega napredovanja, poslovnih nasvetov in podpore, temveč tudi ublaži možne nesupehe. Z vzpostavitvijo dobre mreže, v kateri najdemo podporo enako dobro povezanih ljudi, se čas, ki ga porabimo za iskanje zaposlitve, skrajša tudi za tri mesece, ponujene pa so zaposlitve na višjih pozicijah. Posamezniki, ki zaposlitev najdejo preko mreže, pa jo tudi dlje obdržijo, saj najdejo ne le zaposlitev na višji poziciji, ki je bolje plačana, temveč je tudi ustrezna za razvoj karierne poti.

Vendar pa moči mreženja ne izkoriščamo vsi do enake mere. Predvsem ženske se pri efektivnem mreženju soočajo z ovirami, ki jim lahko onemogočijo izkoriščanje prednosti poslovne mreže.  

Čemu? Moški večinoma vzpostavljajo poznanstva izven rednega delovnega časa, ko so ženske doma, saj v slovenski družbi še vedno v veliki meri prevzemajo skrb za družino. Po raziskavah OECD ženske namenijo rutinskemu gospodinjenju v povprečju 212 minut dnevno, medtem ko je številka pri moških skoraj polovična – 114 minut dnevno. Prav tako mreženje pogosto poteka v okoljih, ki so ženskam tradicionalno zaprta. Kot navaja Kelogg School of Management, veliko strani za karierno svetovanje ženskam predlaga, naj se aktivneje udeležujejo igranja golfa in popivanja z moškimi sodelavci, s čimer se reproducira mnenje, da morajo uspešne ženske prevzeti tradicionalno moško obnašanje.

Razlike pri izkoriščanju prednosti mreženja se pojavijo tudi v naši socializaciji – ženske tradicionalno ne prosijo za usluge in se velikokrat počutijo krive ob koriščenju mreže. Ženske pogosto tudi menijo, da je njihova vrednost v poslovnem kontekstu prenizka, da bi lahko svoji mreži karkoli ponudile v zameno. Prav tako čutijo večjo odgovornost do svoje mreže kot moški. Raziskave kažejo, da ženske ocenjujejo, da je njihov doprinos mreži pomembnejši kot koriščenje mreže (Greguletz, Diehl in Kreutzer, 2019). Skromnost vodi v obotavljanje pri koriščenju mreže, kar pa vodi v manjše možnosti za uspeh in doseganje vodilnih položajev.

Glede na raziskavo, ki jo je opravila McGuire (2002), je doprinos mreženja ženskam občutno nižji od doprinosa moškim. Na to vplivata tako spol sam po sebi, kot tudi različni strukturni faktorji. Namreč, tudi kadar so ženske na vodilnem položaju, dobijo od svoje mreže manj neformalne pomoči kot moški na enakem položaju.

Vendar pa imajo ženske in moški na enakih položajih v večini primerov v svoji mreži enako število poznanstev – kar kaže na dejstvo, da je znižan doprinos posledica spolnih stereotipov.

Rešitev za premostitev razlik je veliko, strokovnjaki pa največkrat svetujejo, da si ženske ustvarijo mrežo, kjer se lahko povežejo z drugimi ženskami v poslovnem svetu. Tako pridobijo informacije, ki so zanje pomembne, kot je na primer informacija o odnosu do žensk na delovnem mestu. Raziskava Kelogg School of Management (2019) kaže, da so ženske, ki imajo v mreži tesne povezave z drugimi ženskami, uspešnejše. Prav tako imajo dostop do boljših delovnih mest – tri četrtine najuspešnejših žensk je v rednem stiku z drugimi ženskami, pozicije tistih z dobro mrežo pa so v povprečju za 2.5 višje. Nenazadnje pa mreža omogoča tudi kvalitetna priporočila delodajalcu brez spolnih predsodkov.

Podjetja torej z doprinosom k enakim priložnostim za mreženje vseh svojih zaposlenih gradijo na svojem slovesu. Še posebej, če je industrija znana po pomanjkanju raznolikosti in uravnovešene spolne zastopanosti, lahko podje z organizacijo dogodkov pridobi na dobrem glasu. Spodbujanje zaposlenih pri udeležbi na okroglih mizah, razpravah in podobnih javnih dogodkih, podjetje širi dobro prakso, ki pa jo bodo ženske tudi prenesle v svoje mreže. Z uporabo baz, kot je Strokovnjakinje.smo, lahko podjetje dostopa do najboljših kadrov, ki bi sicer bili spregledani. Zaposlene pa z vpisom v bazo in kariernim udejstvovanjem širijo svojo profesionalno mrežo, s tem pa izboljšajo ne le svojo profesionalno pot, temveč tudi sloves podjetja.

Poleg tega pa certifikat GEMA podjetjem omogoča inovativne rešitve: – podjetja s spodbujanjem +1 mišljenja pridobijo širši in raznolikejši nabor kadra. Pri iskanju kandidatov za delovno mesto, intervjujate nekoga, ki sicer ni vaša prva izbira. Mišljenje +1 zajema ukrepe, kot je vzpostavitev mentorskih mrež ter sponzorstva znotraj podjetja, kar omogoča poziitiven kariernih razoj mladih kadrov. Spodbujajte svoje zaposlene, da mrežijo tudi izven delovnega mesta, ter poskušajo “mentorirati” koga, ki morda ni del njihove stroke. Aktivnejše mreženje žensk na vodilnih položajih omogoča poleg razvijanja mehkih veščin ostalih zaposlenih tudi izobraževanje vodij, da so bolj pozorni na mogoče ovire pri kariernem napredku zaposlenih. Z organizacijo sproščenih dogodkov, kjer imajo zaposleni priložnost za mreženje, se vzpostavi atmosfera, kjer se vzpostavijo mešana poznanstva. Takšni dogodki omogočijo predvsem ženskam, da izkoristijo priložnost za mreženje, ki je sicer zaradi družinskih obveznosti nimajo.

Tako moški kot ženske se soočajo z nujnostjo usklajevanja zasebnega življenja s karierno potjo, kar delodajalce vodi k vzpostavljanju različnih rešitev, ki naj bi vodile k boljšemu delovnemu okolju v podjetju. Tako je tudi fleksibilen delovni čas postal ena izmed rešitev uravnoteženega kariernega in zasebnega življenja.

Vsekakor je pomembno, da je fleksibilnost pri delu po raziskavi prof. Whealteyja povezana z večjim zadovoljstvom v izvendelovnem času tako pri ženskah kot pri moških. Samostojno uravnavanje lokacije in časovnega obsega dela doprinese k boljšemu počutju zaposlenih, višji produktivnosti in lažjemu uravnavanju družinskega življenja. Prav tako ima fleksibilnost pri delu pozitivne posledice za podjetja – zaposleni so dosegljivi izven tradicionalnih delovnih ur, kar nudi povečane stike s strankami; izboljša se imidž podjetja kot družinam prijaznega, spolno uravnoteženega in atraktivnega za milenijske/mlade kadre; zmanjšajo se stroški podjetja, saj obstaja manjša verjetnost, da bodo zaposleni šli na daljši bolniški dopust; poveča se zvestoba zaposlenih.

Vendar pa praksa pravi drugače. Raziskava, opravljena med leti 2001 in 2011 v Združenem kraljestvu kaže, da so ženske, ki koristijo fleksibilen delovnik, manj zadovoljne na svojem delovnem mestu. Kot ugotavlja Wheatley (2017), kar 40 % žensk uporablja polovični ali pa t. i. term-time delovni čas, torej so zaposlene za določeno število tednov na leto. Čas, ko niso aktivno zaposlene je organiziran v rednih intervalih, ki kombinirajo letni in neplačani dopust. Obe obliki fleksibilnega delovnika odražata splošno sprejete spolne norme o skrbništvu otrok, ki bi naj bila primarna funkcija žensk.

Po raziskavi iz leta 2015, ki jo je izvedel King’s College v Londonu, ima 25 % žensk, ki delajo po fleksibilnem delovniku občutek, da jih nadrejeni ne jemljejo resno, 35 % anketirank pa v delo vlaga več nadur, da pokažejo svojo predanost. Kar 20 % anketirank vloži v delo 10 ali več nadur na teden ravno iz tega razloga. Ženske se še posebej počutijo ujete v restriktivnem fleksibilnem delovniku, saj je njihovo karierno napredovanje omejeno, velikokrat pa so zaposlene za delo, ki je pod njihovo stopnjo kvalifikacije. Na sploh so torej ženske, ki koristijo fleksibilen delovnik manj zadovoljne na svojem delovnem mestu. Pri moških velja ravno obratno, saj je zanje je fleksibilen delovni čas v večji meri osebna izbira, ki ne temelji na želji po skrbi za družino. Opazna je torej velika razlika pri zadovoljstvu glede uporabe “tradicionalnega” modela fleksibilnega delovnika med spoloma.

Kljub pozitivnim učinkom delodajalci torej ne znajo vedno pravilno usmeriti koristenja fleksibilnega delovnega časa – kar zopet negativno vpliva na zadovoljstvo zaposlenih oz. ima negativne eksternalije v okviru delovnih procesov.

Če torej zgolj možnost izbire fleksibilnega delovnega časa zaposlenim ni dovolj, kako lahko podjetje izkoristi pozitivne posledice le-tega? Rešitve, ki jih predlagajo zgoraj navedene raziskave, in so tudi del certifikata GEMA, vključujejo:

(1) izobraževanje nadrejenih, da zaposlenih s fleksibilnim delovnikom ne zapostavljajo. Ker so nadrejeni tisti, ki takšen delovnik odobrijo, mora biti komunikacija tukaj odprta, zaposlenih pa ne sme biti strah ali sram prositi za pomoč pri uresničevanju svojih želja.

(2) Čeprav so zaposleni s fleksibilnim delovnikom eni izmed bolj produktivnih, redko napredujejo. Prav tako so ženske, ki so se na delo vrnile s porodniškega dopusta, velikorat ocenjene nižje zaradi pomanjkanja opravljenih delovnih ur. Da bi se temu izgonili, mora pregled uspešnosti zaposlenega temeljiti na objektivnih kazalcih, ki enakovredno ocenijo ne glede na spol ali obliko delovnika.

(3) Zagotavljanje enakih možnosti tako ženskam kot moškim je ključnega pomena. Ženske se ne smejo počutiti primorane delati po polovičnem delovnem času, samo zato, da bi lahko več časa posvetile družini. Pomembno je preiti sprejete spolne norme.

(4) Mentorska shema lahko zaposlenim omogoči pomoč tako na delovnem mestu kot izven le-tega. Mentorji prevzamejo tudi svetovalno vlogo, hkrati pa nudijo dodatno podporo zaposlenim, ki niso del tradicionalnega delovnika podjetja.

S fizičnimi certifikati je težko upravljati – jih hraniti, prikazovati, pošiljati – predvsem pa je zamuden proces njihove verifikacije. Zato v partnerstvu s slovenskim podjetjem 0xcert kot pionirji izdajamo GEMA certifikat tudi v digitalni obliki na blockchain. Kaj to prinaša vam oz. vašemu podjetju?

Digitalizacija in enostavna preverljivost

Z digitalnim blockchain certifikatom GEMA lahko enostavno upravljate in svojim partnerjem ali strankam omogočite takojšnje preverjanje njegove avtentičnosti in veljavnosti. Predstavljajte si, koliko časa in papirja bi prihranili npr. ob prijavi na javni razpis.

Preprečevanje zlorabe/poneverbe

Takoj ko je GEMA certifikat zapisan na blockchain, ga ni mogoče retrospektivno spremeniti, kar preprečuje morebitno zlorabo.

Transparentnost in sledljivost

Blockchain omogoča popolno sledljivost in transparentnost izdanih certifikatov, s čimer zagotovimo, da so bili res izdani s strani pravega izdajatelja – Inštituta za proučevanje enakosti spolov.

Kredibilnost

Ključna posledica zgoraj naštetih prednosti je, da z zaupanja vrednimi, preverljivimi digitalnimi dokazili, kot je GEMA blockchain certifikat, neizpodbitno in enostavno dokazujete svojo kredibilnost v razmerju do svojih poslovnih partnerjev in strank.

GEMA blockchain certifikat lahko kupite/prevzamete prek platforme Evidenspace, ki je enostavna za uporabo in ne zahteva predhodnega tehničnega znanja o blockchainu.

Proces nakupa

1. S klikom na to povezavo obiščite platformo Evidenspace in dodajte produkt “GEMA blockchain certifikat” v košarico.
2. Pred nadaljevanjem se registrirajte
3. Ustvarite svojo digitalno denarnico (enostavno, z uporabniškim imenom in geslom) ali povežite vašo obstoječo digitalno denarnico
4. Dokončajte nakup s kreditno kartico
5. Počakajte, da vas Inštitut za proučevanje enakosti spolov (izdajatelj) preveri in odobri izdajo certifikata

Vizualizacija

Digitalni blockchain certifikat GEMA lahko vdelate v svojo spletno stran, podpis v e-pošti in svojim strankam omogočite enostavno preverjanje avtentičnosti. Na fizičnem certifikatu, ki ga prejmete, pa se nahaja QR-koda, ki vodi na blockchain dokaz o avtentičnosti.

Tehnično ozadje

Platforma Evidenspace za svoje delovanje uporablja blockchain tehnologijo oz. tehnologijo veriženja blokov, ki je sicer kompleksna, a spretno zakrita v ozadje in ne obremenjuje laičnega uporabnika, kar je ključnega pomena.

Sicer je zgrajena na Ethereum-u, javni blockchain infrastrukturi in omogoča izdajo in upravljanje unikatnih žetonov (angl. NFT oz. non-fungible tokens, standard ERC-721), digitalnih dvojnikov fizičnih unikatnih sredstev, kot so certifikati, diplome, dokazi o izvoru, licence, potrdila o avtentičnosti in drugo.

Inštitut za proučevanje enakosti med spoloma kot izdajatelj certifikata GEMA prek svojega poslovnega profila na platformi Evidenspace izda blockchain certifikat v obliki unikatnega žetona neki stranki. Bolj natančno, v ozadju se iz pametne pogodbe izdajatelja izda unikaten žeton v digitalno denarnico stranke.

Vsak certifikat je definiran z različnimi meta-podatki, kot so ime prejemnika, datum izdaje, datum poteka, unikatna številka, itd., ki so zakriptirani v dolgo, 64-mestno kodo in zapisani v unikatnem žetonu na blockchainu.

Pogled v prihodnost

Dejansko lastništvo

Blockchain tehnologija prvič v zgodovini omogoča dejansko lastništvo v digitalnem svetu. Pogosto namreč niste lastniki svojih podatkov, originalnih datotek in dokumentov, ki jih prejmete, temveč si jih lastijo podjetja ali tretje osebe, jih hranijo in nadzirajo na svojih centraliziranih strežnikih, zaradi česar lahko pride do izgube ali zlorabe podatkov. Ob uporabi blockchain infrastrukture pa imate digitalno denarnico, do katere imate dostop izključni vi, v kateri hranite svoje unikatne žetone (npr. certifikate).

Digitalna identiteta podjetja

Razni certifikati, kot so ISO, EKO, bonitetna odličnost, GEMA certifikat, certifikat za družini prijazno podjetje, itd. tvorijo identiteto podjetja, ki je pomembna v odnosih s partnerji in strankami. S kombiniranjem zaupanja vrednih blockchain certifikatov sestavljamo zaupanja vredno digitalno identiteto podjetja, s katero lahko svoje stranke v digitalnem svetu prepričate o svoji kredibilnosti.

Ambicioznost na delovnem mestu

Ste že kdaj slišali stavek, da je ‘ona pač manj ambiciozna, saj ima družino’? Obstaja trdovraten mit, da so ženske manj ambiciozne kot moški – s starostjo, predvsem pa z materinstvom, naj bi ženske znižale svoje karierne cilje. Po tej teoriji se ženske po karierni lestvici v podjetju ne povzpnejo zaradi manka priložnosti ali kompetenc, temveč zato, ker si tega ne želijo. Raziskava družbe BCG kaže, da so dejstva drugačna.

Nedavno je BCG opravil analizo 200.000 anketirancev, ki kažejo, da ženske pričnejo s svojo kariero s prav toliko ambicijami kot moški. Stopnje ambicij žensk se razlikujejo, vendar glede na podjetje, ne glede na družinski status. Z drugimi besedami, problem ni povezan z materinstvom temveč izvira iz dnevnih izkušenj na delovnem mestu.

BCG je prišel do sledečih zaključkov:

1. Ženske pričnejo kariero toliko ali bolj ambiciozne kot moški, kar se odraža v njihovi želji po napredovanju in zavzemanju vodilnih položajev.

2. Tako moški kot ženske sčasoma postanejo manj ambiciozni, vendar je opustitev želje po napredovanju in zavzemanju vodilnih položajev pri ženskah za 17 % višja v starosti 30 do 40 let, kar predstavlja ključna karierna leta. Ta razkorak je po rezultatih ankete posledica tega, da je vodenje predstavljeno kot nedosegljivo, neprijetno ter povezano s konfliktom. Vsakodnevne izkušnje na delovnem mestu jih postopoma vodijo v prepričanje, da ne bodo imele enakih možnosti za rast in razvoj, ki skozi analizo prednosti in slabosti pripelje do zaključka, da cilj ni vreden sredstev.

Tiste, ki se še vedno želijo povzpeti po korporativni lestvici, manj verjetno kot moški mislijo, da bodo lahko znatno vplivale na poslovanje podjetja, po analizi družbe McKinsey.

Gre torej za razkorak v percepcijah.

V podjetjih, kjer so zaposleni poročali, da se podjetje zavzema za pridobitev ter aktivno spodbujanje ženskih ambicij, so bile stopnje ambicij žensk v srednjem vodstvu v povprečju za 20 % višje kot v drugih podjetjih. Spodbuditev žensk v ‘c-paket’ (na direktorske položaje) mora biti več kot narediti delovno mesto manj sovražno – pomeni aktivno spodbujanje ženskih ambicij, kar tradicionalno neradi počnemo.

3. Pozitivna kultura vpliva na vse zaposlene, ne le ženske. Med najboljšimi podjetji na področju enakosti spolov so ambiciozni tako moški kot ženske. Ko ženske delajo v podjetjih, kjer je vodenje predstavljeno kot dosegljivo in prijetno, se zdi boj za dosego vrha vreden, ženske pa se posledično pogosteje odločijo za poseg po poti do vodstva.

Potrebno se je torej zavedati, da ambicioznost ni stalno stanje, niti nanjo ne vpliva odločitev o materinstvu. Ambicioznost je hranjena ali okrnjena skozi dnevne interakcije in priložnosti, s katerimi se ženske v podjetju soočajo, ki vplivajo na njihovo percepcijo vodenja. Na srečo je to torej kategorija, na katero lahko vodstvo podjetja vpliva ter jo aktivno prične spreminjati. Med najpomembnejšimi ukrepi, ki jih za to področje priporoča BCG in jih zajema tudi certifikat GEMA so:

• Grajenje vključujočih ekip s pravimi vzorniki ter vzornicami (spolno usklajena lista kandidatov za delovno mesto, kjer je to le mogoče in ukrepi, ki spodbujajo objektivno zaposlovanje, uvajanje povratne informacije za zaposlene, ki krepi zavedanje zaposlenih o njihovih lastnih sposobnostih itd.).

• Spreminjanje neformalnega konteksta: vsakodnevna delovna izkušnja temelji na tisočerih majhnih interakcijah, ki so močno povezane s spolnimi stereotipi. Direktorica družbe Ellevest (investicijske platforme) je to opisala z besedami: »Preprosto se je naporno pretvarjati, da si nekaj kar nisi in iti v službo vsak dan z zavedanjem, da se ne moreš sprostiti«. Vodstvo bi moralo vodje in člane ter članice timov povprašati o priložnostih, ko se v službi najbolj zabavajo, se počutijo najbolj povezane s starejšimi kolegi in, ko so v službi najbolj sproščeni: kakšne so te priložnosti, kakšne aktivnosti vsebujejo? So tam prisotne tudi ženske? Če ne, zakaj ne? Ali tudi ženske uživajo ob istih trenutkih?

• Vpeljava fleksibilnih načinov dela in naslavljanje novih načinov dela kot so službeni premor (‘sabbatical’, pogost v tujini), deljenje delovnega mesta, spodbujanje očetovskega dopusta in koriščenja starševskega dopusta s strani moških. Vodstvo bi si moralo prizadevati za odpravo stigme okoli tistih, ki izkoristijo takšne programe.

• Spremljanje napredka in vključevanje vseh. Vodstvo bi moralo spremljati napredek na področju raznolikosti spolov in ustvarjati spodbudo za vse, ki na tej poti sodelujejo.

Raznolikost na delovnem mestu

Samo raznolikost na delovnem mestu lahko v dobi globaliziranega gospodarstva in hitrega povečanja konkurence omogoča podjetjem, da ob sočasnem grajenju inkluzivne (vključujoče) delovne kulture, dejansko izkoristijo vse potenciale vseh svojih zaposlenih. Kljub temu, da se o slednjem kot o pogoju uspešnosti podjetja v javnosti čedalje več govori, obstaja veliko število podjetij, ki jim v praksi implementacija takšne kulture povzroča nemalo težav.

Čisto vsak izmed nas je sestavljen iz več kompleksnih identitetnih predstav, ki vplivajo na to kako dojemamo sami sebe in na to kako nas vidijo drugi. Pri tem pomemben del naše identitete predstavljajo osebne okoliščine spola, rase in narodnosti (tudi invalidnosti, spolne usmerjenosti idr.). Če se zaradi katere od omenjenih okoliščin (na katere kot posamezniki in posameznice nimamo vpliva) počutimo drugačne od večine delovnega okolja, ki nas obkroža, ali pa drugačne od želenega in pričakovanega delovnega okolja, lahko nastane velik problem. Zanimiva raziskava^[1], ki so jo leta 2014 opravili v različnih podjetjih iz Združenih držav Amerike, proučuje različna občutenja drugačnosti in vplive tega na priložnosti, napredovanja in želje zaposlenih. Najprej se pri našem občutenju drugačnosti, drugosti oziroma nesprejetosti pojavijo veliko manjše možnosti za pridobivanje najboljših mentorjev znotraj delovnega procesa (ali nasploh omejevanje vstopa v mentorsko shemo) in veliko manjše možnosti za napredovanje in povečana verjetnost za znižanje lastnih pričakovanj do sebe kot zaposlenega in do delovnega mesta znotraj nekega delovnega okolja. Ženske, ki so se počutile drugače, so v svoji karieri skoraj dvakrat pogosteje zaznale “velik” ali “zelo velik” negativen vpliv na svojo kariero, ker niso mogle zasesti položaja ali pridobiti projekta, ki bi jim pri napredovanju koristil. Krivdo za to so seveda pripisale objektivnim okoliščinam njihove identitete. Raziskava je namreč pokazala tudi, da se je pri ženskah, ki so se počutile drugačne zaradi svoje rasne ali etnične pripadnosti, kar v 46 % zmanjšala želja po napredovanju in doseganju najvišjih položajev znotraj neke organizacije.

Za doseganje vključenosti zaposlenega je tako nujno, da mu delovno okolje (in njegovi sodelavci in sodelavke, vključno z nadrejenimi) z obnašanjem in besedami sporočajo dvoje: da ga cenijo zaradi njegovih edinstvenih sposobnosti in, da zaposleni v točno tisto delovno okolje, točno takšen kakršen je, tudi pripada. Catalyst našteva štiri ključne karakteristike dobrega vodje, ki je vključujoč (EACH – empowerment, acknowledgement, courage, humility / opolnomočenje, priznanje, pogum, ponižnost): pri tem govorimo o opolnomočenju drugih za (dobro) opravljanje svojega dela in spodbujanje doseganja odličnosti, o vodji ki svoje napake ponižno priznava tudi zato, da napako predstavi kot del delovnega procesa, ki se lahko zgodi vsakomur. Vključujoči vodje izkazujejo pogum, da svoje delo opravljajo ne glede na vse (osebne) prepreke in okoliščine, ki jim morebiti stojijo na poti in takšen zgled prenaša tudi na vse ostale. Pogumno se tudi loteva novih nalog, tvega, da bi posegel po višjih ciljih, česar si želi tudi od vseh svojih zaposlenih. Nenazadnje je dober in vključujoč vodja tudi tisti, ki priznava dobro delo svoje ekipe in ga kot takega (javno) izpostavlja.

Ker so do sedaj v večini organizacij prevladovale organizacijske kulture oziroma delovna okolja, ki se s temi koncepti niso srečavala, niti se niso z njimi posebno ukvarjala, je pred nami še dolga pot do delovnih okolij, ki bodo resnično vključevala vse zaposlene. Ravno pri teh procesih vam je lahko pridobitev in implementacija certifikata GEMA v veliko pomoč. Za transformacijo vodje vaše organizacije v vključujočega nadrejenega in za spremembo vašega trenutnega delovnega okolja, gotovo potrebujete določeno stopnjo poguma, ki pa se vam bo obrestovala. S tem ne boste postali zgolj konkurenčnejši od ostalih predstavnikov vaše panoge, ker bodo v vaši organizaciji delavci in delavke enakovredno predstavljali svoje nove ideje, se na delovnem mestu počutili bolje in zato tudi delali bolje, ampak se bo vzporedno spreminjala tudi kultura vaše organizacije. Samo takšno inovativno in dinamično okolje bo tudi omogočilo, da boste ohranili vse svoje najboljše kadre in da boste obenem tudi uspešni pri pridobivanju novih. Spolno nevtralni načini ustvarjanja vključujočega delovnega okolja, ki jih implementacija GEME prinaša, bodo omogočili izboljšanje obojega: delovnih procesov in splošnega počutja vseh zaposlenih.

---

^[1] Raziskava Report: Feeling Different: Being “The Other” in the US Workplace je v celoti dostopna na povezavi: https://www.catalyst.org/research/feeling-different-being-the-other-in-us-workplaces/.

Vpliv tekmovalnosti na enakost spolov na delovnem mestu

O tekmovalnosti na delovnem mestu lahko govorimo na več različnih načinov. Najbolj enostavno bi bilo tekmovalnost označiti izključno kot posameznikovo lastnost, ki jo moški ali ženska bodisi poseduje bodisi pač ne. Če razmišljamo tako, spregledamo zelo bogato tradicijo vpeljevanja tekmovalnosti (in posledično nagrajevanja in napredovanja) s strani nadrejenih v neki organizaciji z namenom spodbujanja delovne vneme in s tem uspešnosti pri delu. Po drugi strani pa s takšnim pavšalnim razmislekom spregledamo preprosto in pomembno dejstvo spolne pristranosti, ki nestereotipnim ženskam in moškim onemogoča pravično tekmovanje, saj v tekmo zmeraj vstopijo z že pridanim zamikom.

Razlogov za tak neenak položaj, ki ga imajo ženske (in nestereotipni moški) na trgu delovne sile in s tem tudi za slabši izhodiščni položaj v tekmovalnih okoljih, ki danes postajajo poslovna vsakdanjost, je seveda več. Najprej se moramo zavedati strukturnih ovir, ob katere ženske na poti doseganja želenih (visokih oziroma najvišjih) položajev v poklicni karieri, trčijo – gre za spolne stereotipe, ki so jim bile podvržene v primarni socializaciji in, ki so jih usmerili v točno določena, » za ženske primernejša«, delovna mesta. Ob dokončanju študija so se ženske, ki so si v svojih poklicih vseeno želele in upale napredovati, začele soočati s steklenimi stropovi ki so viseli nizko nad njimi in jih skorajda tiščali k tlom. Tudi, če v tej zgodbi še ne omenjamo plačne neenakosti in neplačanega dela, ki ga ženske še vsak dan opravijo v zasebnosti njihovega doma (v večji meri od moških), ko skrbijo za dom in družino, je očitno, da je njihov vstop v tekmovanje na delovnem mestu otežen. A zgodba se tu pravzaprav šele začne. Vedenjski ekonomisti so namreč nedavno nazaj, ravno na podlagi proučevanja mehanizma vedenja v kontekstu tekmovalnosti na delovnem mestu, ponudili zanimiva pojasnila glede razlik med spoloma – tako v fazah izobraževanja, kot kasneje o razlikah rezultatov, ki jih spola dosegata. Kontrolirana eksperimentna okolja so pokazala, da na izbiro (drugačno glede na spol) vplivajo predvsem razlike v preferencah, prepričanjih in identificiranju z družbeno pripisano spolno vlogo (temelječo na ponotranjenih spolnih stereotipih).

Izmed vseh opazovanih in analiziranih vedenjskih lastnosti, ji bila prav tekmovalnost (v smislu sposobnosti oziroma pripravljenosti na tekmovanje z drugimi) tista, ki se je izkazala kot eden izmed najpomembnejših napovedovalcev poklicne oziroma karierne poti in kasneje tudi dohodka. Več poizkusov je pokazalo, da se ženske tekmovalnosti celo že vnaprej izogibajo, še bolj zanimivo pa je, da so izsledki eksperimentov pokazali tudi, da se ženske po tistem, ko v neki obliki tekmovanja na delovnem mestu niso uspele, nikoli več ne odločijo poizkusiti znova. Šele analiza preizkusa nam pokaže vpliv vnaprej privzgojenih spolnih stereotipov in spolnih norm za žensk, ki so jim tekmovanje, tekmovalnost in hierarhizacija zaposlenih glede na kompetence, prikazali kot za njih nenaravne in očitno nesprejemljive procese, v katerih bodo vedno izgubljale. Ekonomisti so se merjenja lotili tako, da so posameznikom in posameznicam na izbiro ponudili več različnih nagrad za njihovo uspešnost pri izvajanju neke določene naloge. Moški in ženske, ki so sodelovali, so se morali odločiti za vrsto nagrade, ki bi jo prejeli: pri prvi možnosti želenega nagrajevanja je šlo za nagrado, ki bi temeljila zgolj na posameznikovi uspešnosti, pri drugi možnosti pa za prejemanje višje nagrade, če eden od udeležencev tekmovanja prekaša ostale. Vedno, ko so se pred izbiro znašle ženske, so si izbrale to prvo, enostavnejšo možnost, ki ne predvideva konfrontacije in konkurence ostalih zaposlenih v neki organizaciji. Ženske, ki so se v poizkusih odločile za tekmovanje z drugimi in so v prvem krogu izgubile, so se v skoraj 60 % odločile, da tekmovanja na tak način ne bodo več nadaljevale in da vanj ne bodo ponovno vstopile in poizkusile znova. Zanimivo in nadvse povedno je, da se je podobno odločilo zgolj nekaj več kot 20 % moških, ki so izgubili že na začetku^[1]. Glede na to, da je danes tekmovanje vsakdanja praksa delovnih procesov, kot smo že zapisali zgoraj, in da pod različnimi oblikami, imeni in različno organizirano poteka v večini delovnih okolij – od možnosti napredovanja do možnosti financiranja (raziskav, dodatnih izobraževanj, štipendij ipd.), je nujno, da v kontekstu razumevanja tekmovalnosti v organizacijah spregovorimo tudi o vplivu, ki ga imajo tekmovanja v katerih strukturno izgubljajo ženske, na zagotavljanje načela enakosti spolov v nekem podjetju.

Glede na to, da so neuspehi sestavni del ne samo življenja, temveč kariere vsakega člana in članice naše družbe, je od dobrega vodenja organizacije in človeških virov v nekem podjetju odvisno kako s službenimi neuspehi svojih zaposlenih upravlja. Na dolgi rok bodo, ob nadaljevanju trenda tekmovalnosti, ki je osredotočen na individualnost in s tem poudarja predvsem zasluge za uspeh ali krivdo za neuspeh vsakega posameznika oziroma posameznice, zanemarja pa moč in pozitivne lastnosti skupine, zagotovo največ izgubile predvsem visoko kvalificirane ženske. Slednje se namreč poizkušajo takemu načinu grajenja kariere izogibati, poleg tega pa morebiten neuspeh na njih vpliva precej bolj negativno kot na njihove moške kolege. Tudi v tem lahko najdemo razlago za majhen delež žensk na visokih vodstvenih položajih – omenimo samo, da je leta 2019 revija Fortune med 500 najbolj uspešnimi direktorji in direktoricami ameriških podjetij razglasila največji delež žensk doslej – ta pa je znašal manj kot 7 %.

Podjetja, ki se zavedajo pomena ustvarjanja stimulativnega delovnega okolja, ki predvideva in upošteva spolne stereotipe in strukturne ovire, ki smo jih opisovali zgoraj, se lahko potencialnega poslovnega neuspeha, ki bi bil posledica pasivizacije in nezainteresiranosti ženskih uslužbenk, gotovo izogne z izbiro in implementacijo certifikata GEMA. Ravno slednji namreč v delovna okolja vpelje procese, ki vplivajo na razumevanje spolnih stereotipov, naše lastne nezavedne pristranosti, hkrati pa tudi na sam proces objektivnega zaposlovanja skozi implementacijo novih ukrepov za izboljšanje zadovoljstva zaposlenih pri delu. V procesu implementacije certifikata se obstoječe spolne stereotipe nenehno naslavlja in se jih poskuša odpravljati tako, da se ustvarja stimulativno delovno okolje v katerem lahko uspeta oba spola.

---

^[1] Celotna raziskava in njeni izsledki so dostopni na: Do Women Give Up Competing More Easily? Evidence from the Lab and the Dutch Math Olympiad, American Economic Journal: Applied Economics, Vol. 11, No 3, July 2019.

Z inovativnimi pristopi zagotavljanja enakih možnosti do boljših poslovnih rezultatov

V četrtek, 26. septembra, je ministrica za delo, družino, socialne zadeve in enake možnosti mag. Ksenija Klampfer na Managerskem kongresu 2019 (ki ga vsako leto organizira Združenje Manager, letos pa se ga je udeležilo rekordnih 451 menedžerk in menedžerjev iz cele Slovenije) podelila prve certifikate GEMA. V prvi generaciji prejemnikov certifikata so:

• Bisnode Južni trg d.o.o.
• Javno podjetje Komunala Brežice
• Istost d.o.o. (Nelipot)

Certifikat GEMA (Gender Equality Management Assessment) je prvi certifikat družbene odgovornosti za področje enakosti spolov, ki podjetjem (in drugim organizacijam) omogoča učinkovito implementacijo enakosti spolov v njihovo organizacijsko strukturo, kulturo in delovne procese. Glede na vznik zavedanja o tem, da gonilno silo vsakega podjetja predstavljajo njegovi (zadovoljni in motivirani) zaposleni, je certifikat GEMA nepogrešljivo orodje, ki ni zgolj v koraku s časom z vrednostno in trajnostno naravnanim podjetništvom, temveč podjetjem z visoko dodano vrednostjo zagotavlja tudi progresivne rešitve primerne 21. stoletju, saj stremi k dejanskemu izboljšanju njihovega dolgoročnega poslovanja. Dokazano je namreč, da imajo podjetja, ki dosegajo najboljše rezultate na področju enakosti spolov kar 15 % več možnosti za višje finančne donose.

Ker je bil certifikat GEMA ustvarjen v tesnem sodelovanju s petimi slovenskimi podjetji (različnih velikosti in geografskih leg), med katerimi je bilo tudi javno podjetje, je njegova vsebina v celoti prilagojena poslovnemu okolju in zaradi tega zmožna dejansko prispevati k zagotavljanju enakosti spolov pri zaposlovanju in na delovnem mestu.

Temelji na desetih sklopih ukrepov, ki med drugim obsegajo tudi nepristransko zaposlovanje in napredovanje, usklajevanje poklicnega in zasebnega življenja, regulacijo plačne vrzeli med ženskami in moškimi, sistem mentorstva, učinkovite mehanizme za preprečevanje nadlegovanja in spolnega nadlegovanja na delovnem mestu ter krepitev vključujoče organizacijske kulture na vseh ravneh podjetja. Vsako podjetje je podvrženo tudi neodvisnemu sklopu preverjanja uravnotežene zastopanosti žensk in moških v podjetju, in sicer ne zgolj na vodstvenih položajih, temveč tudi v posameznih sektorjih oziroma oddelkih ter že na ravni samega zaposlovanja.

Sicer sinhrono in medsebojno vzajemno delovanje implementiranih ukrepov, ki jih predvideva GEMA, podjetjem (in drugim organizacijam) omogoča optimizacijo človeških virov, izboljšanje učinkovitosti delovnih procesov in predvsem dobro počutje zaposlenih na delovnem mestu. To ne prispeva samo k višjim finančnim donosom imetnikov certifikata, temveč tudi krepi njihov ugled (tako doma kot v tujini). S tem omogoča učinkovito spopadanje z izzivi pritegnitve in zadržanja najboljših kadrov, kar v današnjem globaliziranem in visoko konkurenčnem poslovnem svetu sicer predstavlja precejšen izziv.

• 

• 

• 

Zadovoljstvo (vseh) zaposlenih na delovnem mestu

Z zadovoljstvom zaposlenih v podjetjih se mora začeti ukvarjati vsako podjetje, ki želi v dobi globalnega trga in neusmiljene konkurence svojim zaposlenim nuditi stimulativno delovno okolje. Gre za naložbo z dolgoročnimi in daljnosežnimi posledicami – podjetju namreč prinaša več možnosti za razvoj in ustvarjanje dobička, zaposlenim pa okolje v katerega se z veseljem in z delovno vnemo vračajo.

Kljub temu, da teorija organizacijske strukture in kulture podjetij ne pozna enotne definicije koncepta zadovoljstva na delovnem mestu, so si vsi raziskovalci tega področja enotni, da je ravno slednjemu potrebno posvetiti veliko energije, časa in denarja, saj gre pri tem za vložek, ki se podjetju nedvomno večkratno povrne. Zadovoljstvo na delovnem mestu je odvisno od individualnih predpostavk, ki jih vsak zaposleni goji o sebi, svojem delu in položaju ter  nenazadnje o svojih poklicnih ambicijah. Poleg osebnega prepričanja pa na zadovoljstvo zaposlenega pri delu vpliva še veliko število drugih dejavnikov, kar kaže tako na kompleksnost kot na pomembnost omenjenega koncepta. V delu Management kadrovskih virov (1998, Fakulteta za družbene vede, Ljubljana, str. 152), Ivan Svetlik zadovoljstvo zaposlenih povezuje z zadovoljevanjem štirih osnovnih skupin potreb, ki jih razdeli v sledečo shemo:  (1) materialne potrebe – gre za potrebe po »imeti«, ki jih zadovoljimo s plačo in drugimi materialnimi ugodnostmi, ki jih zaposlitev prinaša; (2) potrebe po varnosti – gre za varnost ki je določena s stopnjo stalnosti naše zaposlitve (finančna varnost prihodnosti) in z oblikami socialnega in zdravstvenega zavarovanja, ki se nanašajo na (redno) obliko delovnega razmerja v katerega smo vpeti. Poleg tega v kontekstu varnosti govorimo tudi o sami varnosti na našem delovnem mestu in znotraj okolja, ki smo mu med delom izpostavljeni. (3) Socialne potrebe – potrebe po »ljubiti«, delavci zadovoljijo ko se v duhu dobrih odnosov ki jih gojijo z ostalimi zaposlenimi (tako nadrejenimi kot podrejenimi) vključujejo v različne oblike (timskega) dela pri čemer se dobro počutijo in na tak način radi opravljajo delovne obveznosti. Četrta in zadnja oblika potreb, po Svetliku, so osebnostne potrebe oziroma potrebe po »biti«, pri čemer merimo na sposobnost in možnost, ki jo zaposleni imajo pri vključevanju v procese odločanja, dostop do oblik dodatnega izobraževanja in usposabljanja. K tem lahko zgolj dodamo še ključne poudarke teorij kot so teorija človeških odnosov (Strauss, 1968), ki razlaga, da dobro počutje zaposlenih povečuje moralo, ki se prevede v večjo produktivnost pri delu, ali pa teorijo čustev (Staw in drugi, 1994), ki kaže, da so emocionalna stanja zaposlenih bistveno povezana s stopnjami njihove produktivnosti. Tudi če uspešnost delovanja neke organizacije merimo zgolj skozi ustvarjen dobiček, nas mora zadovoljstvo zaposlenih zelo zanimati. Študije, ki jih je izvajal Edmans (v letih 2011 in 2012) so namreč pokazale na očitno povezavo med zadovoljstvom zaposlenih in dolgoročnimi donosi na delniškem trgu – podjetja, ki so beležila višje odstotke zadovoljstva svojih zaposlenih so imela v obdobju med letoma 1984 in 2011 tudi med 2,3 % in 3,8 % višjo donosnost od panožnega povprečja.

V času, ki ga spremlja vsakodnevni tehnološki napredek, ki je svet kakršnega so podjetja poznala pred dvajsetimi leti do danes že nekajkrat spremenil, je nujno da organizacije ne pozabijo na zaposlene in njihove vrednote, občutja in odnos ki ga do delovnega mesta gojijo – to je nekaj, česar še tako napredna tehnologija ni zmožna ponuditi. Po drugi strani je vstop tehnologije in umetne inteligence v različne delovne procese tudi nevarnost za pozitivne odnose, ki so se uveljavili med zaposlenimi kar pomeni, da je uspešnost podjetij v sedanjosti resnično odvisna tudi od stopnje zadovoljstva zaposlenih (moških in žensk) v nekem podjetju.  Nedavna raziskava (izvedena v mesecu decembru, leta 2018) ki jo je izvedel A. T. Kearney, je želela preverjati zadovoljstvo (kot eno izmed primarnih čustev vsakega človeka – pozitivno počutje, kateremu slehernik sledi) oziroma širše izkušnje in občutja, ki ga pri delu doživlja vzorec posameznikov in posameznic, izbranih med 500 zaposlenimi iz Severne in Južne Amerike, Evrope, Afrike, Bližnjega vzhoda in Azijsko-Pacifiške regije. Odgovori zaposlenih so osvetlili tudi pomemben kazalnik, tj. kako si delavci in delavke zadovoljstvo predstavljajo, kako si to občutje razlagajo in s katerimi drugimi koncepti ga povezujejo. Večina vprašanih je namreč zadovoljstvo pri delu povezala z neposrednimi občutji harmonije, vpliva in priznanja za delo, ki ga opravijo. Vsak delavec si, glede na izsledke raziskave želi, da je njegovo delo cenjeno in da mu s tem delodajalci in ostali v delovnem okolju pripisujejo pomen, ki si ga zasluži.

Poleg vsega zgoraj omenjenega je raziskava, ki jo je opravil A. T. Kearney pokazala, da je zelo pomembno, da delavci verjamejo da ima delo, ki ga organizacija opravlja širši pozitiven vpliv na družbo in, da na slednjo pozitivno vpliva na daljši rok. Pri zaposlenih, ki so s svojim delom zadovoljni, je tudi lažje doseči soglasje in skupno delovanje v smeri vizije in strategije organizacije. Še posebej za generacijo milenijcev, ki bo krojila našo prihodnost, je delovanje ki je usmerjeno k večjemu cilju nujno potrebna motivacija za delo. Kljub temu, da raziskave kažejo, da spremenljivka spol na splošno zadovoljstvo zaposlenih ne vpliva posebno, se morajo delodajalci zavedati  nezavednega delovanja spolnih stereotipov, predsodkov in spolnih norm, ki lahko na delovnem mestu potencialno škodijo obema spoloma in s tem zmanjšujejo splošno zadovoljstvo zaposlenih.

Za vsa podjetja, ki zadovoljstvo zaposlenih cenijo in se ob tem zavedajo tudi pomena zadovoljstva zaposlenih ne glede na spol, je pridobitev certifikata GEMA gotovo korak v pravo smer. S pridobitvijo slednjega in s spremembami, ki jih GEMA v strukturo in kulturo organizacije vnaša, se namreč aktivno posega v vse štiri pomembne sfere zadovoljevanja potreb zaposlenih in s tem omogočanja višje stopnje njihovega zadovoljstva: v usklajevanje poklicnega in zasebnega življenja vseh zaposlenih (spomnimo, predvsem ženske se srečujejo z ovirami ki jih na delovnem mestu predstavlja njihova skrb za dom in družino, ter obratno), reguliranjem plačne vrzeli in s tem omogočanja enakega zadovoljstva s plačilom za oba spola, uravnoteženo zastopanostjo po spolu na vseh ravneh in s tem omogočanjem vplivanja vseh zaposlenih na delovne procese, in seveda izgradnja inkluzivne organizacijske kulture, ki omogoča prostor za vključevanje idej, predlogov in zamisli vseh zaposlenih, ki na delovnem mestu skupaj strmijo k enotni strategiji njihove organizacije.

Lastnosti, ki opredeljujejo dobre vodje in enakost spolov

Četudi danes ženske še zmeraj predstavljajo manjšinski delež na vodstvenih položajih v gospodarstvu (v Sloveniji 24,6 % žensk na položaju izvršnih ali neizvršnih direktoric ter 27,7 % žensk na položajih predsednic uprav in članic uprav), je trditev, da so moški rojeni vodje, le še stvar preteklosti. Raziskave namreč kažejo, da podjetja z najvišjim deležem žensk na vodilnih položajih dokazano ustvarjajo 35 % višjo donosnost kapitala, podjetja, kjer več kot 30 % vodilnih položajev zasedajo ženske, pa ustvarijo 6 % višji dobiček (EIGE 2019). Vendar so za to res zaslužne zgolj ženske, ali je tovrstne uspehe posredno mogoče pripisati vključujočim politikam teh podjetij, v katerih se njihovi zaposleni počutijo zaželene in cenjene, ne glede na spol? Razloge za nizek delež žensk na vodstvenih položajih namreč ne moremo iskati v manjši usposobljenosti ali uspešnosti žensk, temveč v stereotipnih vlogah, ki jih družbeno pogojeno pripisujemo moškim in ženskam. In kadar so te na delovnem mestu presežene, imajo vsi zaposleni, ne glede na njihove osebne okoliščine, možnost popolne samo-realizacije svojih potencialov.

Ste že kdaj slišali, da so moški intelektualno superiornejši in bolj odločni? Oziroma ženske čustveno nestabilne? Kaj pa, da moški dosežke, napredek in samo delo cenijo bolj kot ženske, zaradi česar imajo uspešni menedžerji moške atribute? Vse to so, dokazano, zgolj spolni stereotipi. Menedžerji in menedžerke se ne razlikujejo v bistvenih stališčih, sposobnostih in vedenju, saj je pri obeh spolih mogoče najti tako odlično, kot tudi slabo in povprečno učinkovitost (Merkač 2001). Vendar pa ti stereotipi vseeno delujejo kot vstopna ovira za ženske v menedžment (oziroma v tradicionalno moške poklice nasploh) oziroma napredovanje po hierarhični lestvici slednjega. Ena izmed raziskovalcev (Crampton in Mishra 1999) celo navajata, da je družbeni pritisk največja ovira za ženske v menedžmentu, saj se z vstopanjem v poklic, ki je sicer v »moški domeni« postavijo v popolnoma novo vlogo, kjer jih doletijo nove stereotipne predstave (ženske niso kos kriznim situacijam, njihovo usposabljanje je brez pomena, saj bodo kmalu odšle na porodniški dopust, karieristične ženske izgubljajo svojo ženstvenost s prevzemanjem moških lastnosti ipd.). Takšne stereotipne grožnje so nevarne tako za posameznike in posameznice, kot za celotno družbo. Vodijo namreč k zmanjšani samozavesti v situacijah, v katerih se od oseb z določenimi lastnostmi pričakuje, da se ne bodo dobro odrezale, slabši izvedbi dane naloge in na dolgi rok, k izgubi zanimanja za delovanje na tem področju. Ženska, ki ji torej družba prežeta s stereotipi dopusti razmišljati, da ne premore vodstvenih kompetenc, takšno razmišljanje nezavedno ponotranji, kar posredno oblikuje njeno karierno pot. Dolgoročno gledano pa kronična izpostavljenost stereotipni grožnji vodi k dezidentifikaciji posameznika oziroma posameznice s stereotipizirano skupino – ženska tako več ne bo videla same sebe kot menedžerke, kar se v psihologiji večinoma utemeljuje kot posledica želje po ohranitvi samozavesti ob neuspehu. Sam obstoj stereotipov in nenaslavljanje slednjih lahko torej vodi v izgubljanje dragocenih potencialov, če posameznikom in posameznicam niso omogočene določene priložnosti zgolj zaradi njihovega spola. Nasprotno pa sta raziskovalca Robert Rosenthal in Lenora Jacobson že leta 1968 dokazala, da se dosežki otrok, od katerih učitelji pričakujejo več, izboljšajo. Če torej to apliciramo na menedžerje lahko sklenemo, da imajo moški s strani družbe veliko večjo podporo, kar posledično tudi rezultira v lažjem vstopu v menedžerske vode in neovirano gibanje (ter napredovanje) znotraj njih.

V zadnjih nekaj desetletjih, ko je fenomen žensk v menedžmentu postal trend, ki je počasi, a vztrajno, naraščal, je bilo eno izmed bolj aktualnih vprašanj, ali imajo ženske, ki vstopijo v menedžment, zaradi svojih posebnih značilnosti res drugače vodstveni stil kot moški? V osemdesetih letih je bilo razširjeno mnenje, da uspešni managerski stil označujejo lastnosti, ki jih tradicionalno povezujemo z lastnostmi, značilnimi za moške. Takšne so na primer agresivnost, tekmovalnost, individualizem, avtoritarnost, ukazovanje in kontrola, malomarnost, želja po tveganju, izključitev zaposlenih pri odločanju, celo brezkompromisnost. V devetdesetih letih pa so se začele pojavljati ocene, da je uspešen tak stil, ki ga označujejo lastnosti, sicer značilne za ženske. Tak stil vodenja označujejo demokratičnost, potrpežljivost, previdnost, natančnost, interaktivnost, sodelovanje s kolegi, pomoč podrejenim in vključevanje smisla za družino v delovno okolje. Pa drži, da se vse ženske na vodstvenih položajih poslužujejo t. i. ženskega vodstvenega stila oziroma vsi moški t. i. moškega vodstvenega stila?

Seveda ne. Raziskave so pokazale, da imajo ženske na vodstvenih položajih celo bolj izražene maskuline lastnosti (tiste, ki jih stereotipno pripisujemo moškim) od moških na vodstvenih položajih. Ugotovimo lahko torej, da posamezne lastnosti sicer lahko poimenujemo feminine ali maskuline, vendar gre zgolj za stereotipiziranje. Tako moški kot tudi ženske namreč posedujemo osebnostne lastnosti tako iz enega, kakor tudi iz drugega bazena –v bistvu torej govorimo o človeških lastnostih, ki pa jih je naša družba, v skladu z družbenimi pričakovanji do določenega spola, posplošeno (stereotipno) razdelila na dva pola. Takšno zavedanje je še posebej pomembno, ko govorimo o uspešnih načinih vodenja. Za najbolj uspešen način se je v prejšnjem stoletju izkazal androgeni način vodenja, ki združuje pozitivne maskuline in pozitivne feminine lastnosti. Menedžerji in menedžerke namreč upravljajo tako z ženskimi kot tudi moškimi zaposlenimi, zato je izredno pomembno, da zmorejo razumeti obe perspektivi ter vse vmesne sivine, ki jih tvorijo posamezne mešanice osebnostnih lastnosti (maskulinih ali femininih) delavk in delavcev. Še pred začetkom 21. stoletja pa je vzniknil nov vodstveni stil, ki je bil že zastavljen bolj vključujoče, in sicer transformacijski način vodenja. Gre za vodenje, za katerega je značilno, da vodje razvijejo pozitivne odnose s podrejenim z namenom izboljšanja uspehov zaposlenih in organizacije. Prav tako zaposlene intelektualno stimulirajo in so pozorni na njihove čustvene potrebe. Takšen način je že sam po sebi zastavljen veliko bolj inkluzivno, saj se osredotoča na vse zaposlene in njihovo zadovoljstvo na delovnem mestu, kar pomeni, da delež femininih oziroma maskulinih značilnosti pri posameznikih in posameznicah (tako pri vodstvenih kadrih, kot tudi pri zaposlenih) več ne igra nobene vloge, je irelevanten.

Danes so potrebe iskalcev in iskalk zaposlitve na trgu dela (predvsem mlajših) ponovno drugačne, zaradi česar je potrebno v načine vodenja vnašati nove premise. Razikava Sunnie Giles (2016) je pokazala, da si zaposleni v 21. stoletju želijo od svojih vodij predvsem naslednje: visoke moralne in etične standarde, spodbujanje samo-organizacije (ohlapna navodila), jasno komuniciranje pričakovanj, fleksibilnost za spreminjanje stališč, gojenje rasti in učenja zaposlenih in redna in odprta komunikacija z zaposlenimi. Pristop Petra Bredmana pa prikazuje štiri temeljne iskane značilnosti v vodjah dandanes, in sicer samozavest, povezanost z drugimi, predanost smislu svojega dela in čustveni pogum, ki naj bi bili med seboj tesno povezani in vzajemno so-odvisni, saj odsotnost enega poruši ravnovesje in učinkovitost vodje znatno zmanjša. Generacija milenijcev in generacija Z pa si od svojih nadrejenih želita predvsem močne medosebne odnose in pristno zanimanje slednjih za njihov osebnostni in karierni razvoj.

Vidimo lahko torej, da poglavitno vprašanje tukaj ni, ali so boljše vodje ženske ali moški. Gre za evolucijo trendov, ki se na trgu dela pojavijo z vsako novo generacijo – temu se nato prilagodi tudi idealni vodstveni stil, ki pa ga menedžerji in menedžerke (ne glede na spol) morajo ponotranjiti in zasledovati, če želijo dosegati dobre rezultate. Prav tako je potrebno upoštevati dejstvo, da vsaka situacija kliče po lastnem stilu vodenja. Dobri menedžerji in menedžerke pa morajo biti vešči oceniti dano strukturo organizacije, trenutne okoliščine in značilnosti ljudi, s katerimi delajo, ter način vodenja temu prilagoditi.