Lastnosti, ki opredeljujejo dobre vodje in enakost spolov
Četudi danes ženske še zmeraj predstavljajo manjšinski delež na vodstvenih položajih v gospodarstvu (v Sloveniji 24,6 % žensk na položaju izvršnih ali neizvršnih direktoric ter 27,7 % žensk na položajih predsednic uprav in članic uprav), je trditev, da so moški rojeni vodje, le še stvar preteklosti. Raziskave namreč kažejo, da podjetja z najvišjim deležem žensk na vodilnih položajih dokazano ustvarjajo 35 % višjo donosnost kapitala, podjetja, kjer več kot 30 % vodilnih položajev zasedajo ženske, pa ustvarijo 6 % višji dobiček (EIGE 2019). Vendar so za to res zaslužne zgolj ženske, ali je tovrstne uspehe posredno mogoče pripisati vključujočim politikam teh podjetij, v katerih se njihovi zaposleni počutijo zaželene in cenjene, ne glede na spol? Razloge za nizek delež žensk na vodstvenih položajih namreč ne moremo iskati v manjši usposobljenosti ali uspešnosti žensk, temveč v stereotipnih vlogah, ki jih družbeno pogojeno pripisujemo moškim in ženskam. In kadar so te na delovnem mestu presežene, imajo vsi zaposleni, ne glede na njihove osebne okoliščine, možnost popolne samo-realizacije svojih potencialov.
Ste že kdaj slišali, da so moški intelektualno superiornejši in bolj odločni? Oziroma ženske čustveno nestabilne? Kaj pa, da moški dosežke, napredek in samo delo cenijo bolj kot ženske, zaradi česar imajo uspešni menedžerji moške atribute? Vse to so, dokazano, zgolj spolni stereotipi. Menedžerji in menedžerke se ne razlikujejo v bistvenih stališčih, sposobnostih in vedenju, saj je pri obeh spolih mogoče najti tako odlično, kot tudi slabo in povprečno učinkovitost (Merkač 2001). Vendar pa ti stereotipi vseeno delujejo kot vstopna ovira za ženske v menedžment (oziroma v tradicionalno moške poklice nasploh) oziroma napredovanje po hierarhični lestvici slednjega. Ena izmed raziskovalcev (Crampton in Mishra 1999) celo navajata, da je družbeni pritisk največja ovira za ženske v menedžmentu, saj se z vstopanjem v poklic, ki je sicer v »moški domeni« postavijo v popolnoma novo vlogo, kjer jih doletijo nove stereotipne predstave (ženske niso kos kriznim situacijam, njihovo usposabljanje je brez pomena, saj bodo kmalu odšle na porodniški dopust, karieristične ženske izgubljajo svojo ženstvenost s prevzemanjem moških lastnosti ipd.). Takšne stereotipne grožnje so nevarne tako za posameznike in posameznice, kot za celotno družbo. Vodijo namreč k zmanjšani samozavesti v situacijah, v katerih se od oseb z določenimi lastnostmi pričakuje, da se ne bodo dobro odrezale, slabši izvedbi dane naloge in na dolgi rok, k izgubi zanimanja za delovanje na tem področju. Ženska, ki ji torej družba prežeta s stereotipi dopusti razmišljati, da ne premore vodstvenih kompetenc, takšno razmišljanje nezavedno ponotranji, kar posredno oblikuje njeno karierno pot. Dolgoročno gledano pa kronična izpostavljenost stereotipni grožnji vodi k dezidentifikaciji posameznika oziroma posameznice s stereotipizirano skupino – ženska tako več ne bo videla same sebe kot menedžerke, kar se v psihologiji večinoma utemeljuje kot posledica želje po ohranitvi samozavesti ob neuspehu. Sam obstoj stereotipov in nenaslavljanje slednjih lahko torej vodi v izgubljanje dragocenih potencialov, če posameznikom in posameznicam niso omogočene določene priložnosti zgolj zaradi njihovega spola. Nasprotno pa sta raziskovalca Robert Rosenthal in Lenora Jacobson že leta 1968 dokazala, da se dosežki otrok, od katerih učitelji pričakujejo več, izboljšajo. Če torej to apliciramo na menedžerje lahko sklenemo, da imajo moški s strani družbe veliko večjo podporo, kar posledično tudi rezultira v lažjem vstopu v menedžerske vode in neovirano gibanje (ter napredovanje) znotraj njih.
V zadnjih nekaj desetletjih, ko je fenomen žensk v menedžmentu postal trend, ki je počasi, a vztrajno, naraščal, je bilo eno izmed bolj aktualnih vprašanj, ali imajo ženske, ki vstopijo v menedžment, zaradi svojih posebnih značilnosti res drugače vodstveni stil kot moški? V osemdesetih letih je bilo razširjeno mnenje, da uspešni managerski stil označujejo lastnosti, ki jih tradicionalno povezujemo z lastnostmi, značilnimi za moške. Takšne so na primer agresivnost, tekmovalnost, individualizem, avtoritarnost, ukazovanje in kontrola, malomarnost, želja po tveganju, izključitev zaposlenih pri odločanju, celo brezkompromisnost. V devetdesetih letih pa so se začele pojavljati ocene, da je uspešen tak stil, ki ga označujejo lastnosti, sicer značilne za ženske. Tak stil vodenja označujejo demokratičnost, potrpežljivost, previdnost, natančnost, interaktivnost, sodelovanje s kolegi, pomoč podrejenim in vključevanje smisla za družino v delovno okolje. Pa drži, da se vse ženske na vodstvenih položajih poslužujejo t. i. ženskega vodstvenega stila oziroma vsi moški t. i. moškega vodstvenega stila?
Seveda ne. Raziskave so pokazale, da imajo ženske na vodstvenih položajih celo bolj izražene maskuline lastnosti (tiste, ki jih stereotipno pripisujemo moškim) od moških na vodstvenih položajih. Ugotovimo lahko torej, da posamezne lastnosti sicer lahko poimenujemo feminine ali maskuline, vendar gre zgolj za stereotipiziranje. Tako moški kot tudi ženske namreč posedujemo osebnostne lastnosti tako iz enega, kakor tudi iz drugega bazena –v bistvu torej govorimo o človeških lastnostih, ki pa jih je naša družba, v skladu z družbenimi pričakovanji do določenega spola, posplošeno (stereotipno) razdelila na dva pola. Takšno zavedanje je še posebej pomembno, ko govorimo o uspešnih načinih vodenja. Za najbolj uspešen način se je v prejšnjem stoletju izkazal androgeni način vodenja, ki združuje pozitivne maskuline in pozitivne feminine lastnosti. Menedžerji in menedžerke namreč upravljajo tako z ženskimi kot tudi moškimi zaposlenimi, zato je izredno pomembno, da zmorejo razumeti obe perspektivi ter vse vmesne sivine, ki jih tvorijo posamezne mešanice osebnostnih lastnosti (maskulinih ali femininih) delavk in delavcev. Še pred začetkom 21. stoletja pa je vzniknil nov vodstveni stil, ki je bil že zastavljen bolj vključujoče, in sicer transformacijski način vodenja. Gre za vodenje, za katerega je značilno, da vodje razvijejo pozitivne odnose s podrejenim z namenom izboljšanja uspehov zaposlenih in organizacije. Prav tako zaposlene intelektualno stimulirajo in so pozorni na njihove čustvene potrebe. Takšen način je že sam po sebi zastavljen veliko bolj inkluzivno, saj se osredotoča na vse zaposlene in njihovo zadovoljstvo na delovnem mestu, kar pomeni, da delež femininih oziroma maskulinih značilnosti pri posameznikih in posameznicah (tako pri vodstvenih kadrih, kot tudi pri zaposlenih) več ne igra nobene vloge, je irelevanten.
Danes so potrebe iskalcev in iskalk zaposlitve na trgu dela (predvsem mlajših) ponovno drugačne, zaradi česar je potrebno v načine vodenja vnašati nove premise. Razikava Sunnie Giles (2016) je pokazala, da si zaposleni v 21. stoletju želijo od svojih vodij predvsem naslednje: visoke moralne in etične standarde, spodbujanje samo-organizacije (ohlapna navodila), jasno komuniciranje pričakovanj, fleksibilnost za spreminjanje stališč, gojenje rasti in učenja zaposlenih in redna in odprta komunikacija z zaposlenimi. Pristop Petra Bredmana pa prikazuje štiri temeljne iskane značilnosti v vodjah dandanes, in sicer samozavest, povezanost z drugimi, predanost smislu svojega dela in čustveni pogum, ki naj bi bili med seboj tesno povezani in vzajemno so-odvisni, saj odsotnost enega poruši ravnovesje in učinkovitost vodje znatno zmanjša. Generacija milenijcev in generacija Z pa si od svojih nadrejenih želita predvsem močne medosebne odnose in pristno zanimanje slednjih za njihov osebnostni in karierni razvoj.
Vidimo lahko torej, da poglavitno vprašanje tukaj ni, ali so boljše vodje ženske ali moški. Gre za evolucijo trendov, ki se na trgu dela pojavijo z vsako novo generacijo – temu se nato prilagodi tudi idealni vodstveni stil, ki pa ga menedžerji in menedžerke (ne glede na spol) morajo ponotranjiti in zasledovati, če želijo dosegati dobre rezultate. Prav tako je potrebno upoštevati dejstvo, da vsaka situacija kliče po lastnem stilu vodenja. Dobri menedžerji in menedžerke pa morajo biti vešči oceniti dano strukturo organizacije, trenutne okoliščine in značilnosti ljudi, s katerimi delajo, ter način vodenja temu prilagoditi.